Pengembangan manajemen ilmiah yang sebenarnya sehingga metode yang terbaik untuk melakukan setiap pekerjaan dapat ditentukan.
Penyelesainan secara ilmiah terhadap pekerjaan, sehingga setiap pekerja dapat diberi tanggungjawab atas tugas yang paling cocok baginya.
Pendidikan dan pengembangan ilmiah untuk para pekerja.
Kerjasama yang erat dan bersahabat diantara manajemen dan pekerja.

b. Henry L. Gantt (1861-1919)

Sumbangan yang diberikan Gantt pada manajemen adalah dengan memperkenalkan sistem baru dalam mencatat produktivitas pekerja yang dikenal dengan “Gantt Chart” atau daftar Gantt. Gantt mencatat kemajuan pekerja pada kartu pribadi, dengan warna hitam pada hari pekerja itu memenuhi standar dan warna merah apabila dibawah standar. Hal ini memungkinkan adanya pengawasan manajerial yang lebih baik.

c. Frank B. Gilberth (1868-1924) dan Lilian M. Gilberth (1878-1872)

Merupakan pasangan suami-istri yang memberi sumbangan pada gerakan manajemen ilmiah. Frank, adalah seorang pelopor pengembangan studi gerakan dan waktu. Dalam konsep Gilberth, gerakan dan kelelahan saling berkait, setiap gerakan yang dihilangkan juga menimbulkan kelelahan. Dengan menggunakan kamera film ia berusaha mencari gerakan yang paling menghemat untuk setiap pekerjaan, demikian prestasi meningkat dan mengurangi kelelahan.

Pasangan ini mengembangkan "three position plan" yaitu program pengembangan karyawan dan pendorong semangat. Menurut rencana ini, seorang pekerja harus mengerjakan pekerjaannya saat ini, bersiap siap untuk jabatan lebih tinggi dan melatih penggantinya, yang dikerjakan dalam satu waktu.

Sumbangan

Metode-metode manajemen ilmiah telah banyak diterapkan dalam bermacam macam kegiatan organisasi.
Suatu tim dari orang orang yang bekerja bersama, dimana masing masing mengerjakan tugas tertentu saja dapat melebihi produksi orang orang yang dalam jumlah yang sama dengan masing masing mengerjakan seluruh pekerjaan itu sendiri sendiri.
Teknik teknik efisien manajemen ilmiah seperti studi gerak dan waktu telah menyebabkan kegiatan manajemen menjadi lebih efisien.
Rancangan kerja (work design) mendorong para manajer untuk mencari “cara terbaik" dalam pelaksanaan tugas yang menjurus pada manajemen yang profesional.

Kelemahan

Kenaikan produktivitas sering tidak diikuti kenaikan pendapatan. Pendekatan “rasional" harus memuaskan kebutuhan kebutuhan ekonomis dan fisik, tapi tidak me¬muaskan kebutuhan sosial karyawan.
Pembela-pembela manajemen ilmiah juga mengabaikan keinginan manusia untuk memperoleh kepuasan kerja. Jadi pekerja lebih condong untuk mogok karena kondisi kerja dari pada gaji dan mau berhenti bekerja bila mereka tidak menyenangi pekerjaannya.

A.2. TEORI ORGANISASI KLASIK

a. Henry Fayol (1841 1925)
Dikenal sebagai "Bapak Teori Manajemen Operasional Modern".

Dalam upaya mengembangkan ilmu manajemen, Fayol mulai dengan membagi perusahaan dalam 6 (enam) kegiatannya, masing masing tergantung satu sama lain, yaitu :

Teknis, memproduksi dan membuat produk.
Komersial, membeli bahan baku dan menjual produk.
Keuangan, mencari dan menggunakan modal secara optimum.
Keamanan, melindungi para pekerja dan harta perusa¬haan.
Akuntansi, mencatat, mengecek biaya, keuntungan, hutang, menyediakan neraca, dan membuat statistik.
Manajerial :

Perencanaan, menentukan suatu cara bertindak yang me- mungkinkan organisasi dapat mencapai tujuan.
Pengomandoan, memberikan pengarahan kepada para karyawan dan mengupayakan mereka merampungkan tugas-tugas mereka.
Pengorganisasian, memobilisasi bahan bahan dan sumberdaya manusia yang dimiliki organisasi itu agar rencana rencana dapat terlaksana.
Pengkoordinasian, memastikan bahwa sumberdaya dan kegiatan kegiatan organisasi berjalan dengan tepat dan serasi mencapai tujuan yang diinginkan.
Pengendalian, memantau rencana rencana guna memastikan bahwa rencana rencana itu dilaksanakan dengan tepat dan benar.
Ilmu manajemen merupakan ilmu yang bersifat fleksibel yang dapat terus berubah sesuai dengan waktu dan kondisi karena itu Fayol memberikan

14 prinsip yang dapat dipakai tanpa memperdulikan kondisi kondisi yang berubah-ubah atau kondisi khusus. Prinsip prinsip tersebut sebagai berikut :

Pembagian Kerja, makin spesialis seseorang, makin efisienlah ia dalam melaksanakan pekerjaan.
Wewenang, manajer harus memberikan perintah agar orang lain dapat bekerja.
Disiplin, anggota organisasi harus menghormati aturan dan kesepakatan yang mengatur organisasi tersebut, disiplin merupakan hasil kepemimpinan yang baik disemua tingkatan dalam organisasi, kesepakatan yang adil dan menghukum yang melanggar.
Kesatuan Perintah, Setiap karyawan harus menerima instruksi instruksi tentang kegiatan ter¬tentu dari satu orang saja, sebab bila tidak akan terjadi perintah yang bertentangan dan wewenang yang membingungkan.
Kesatuan arah, kegiatan-kegiatan dalam organisasi yang mem- punyai tujuan yang sama sedapat mungkin diarahkan oleh seorang manajer dengan menggunakan satu perencanaan saja.
Mengemudikan Kepentingan Pribadi di atas Kepentingan Umum, kepentingan karyawan tidak boleh diutamakan melebihi kepentingan organisasi secara keseluruhan.
Pemberian upah, Balas jasa atas kerja harus adil baik untuk karyawan maupun perusahaan.
Pemusatan, Mengurangi peran bawahan dalam pengambilan keputusan, karena manajer adalah penanggungjawab terakhir.
Hierarki, garis wewenang dalam suatu organisasi me- nunjukkan kedudukan manajer dari puncak sampai ke tingkat bawah.
Tertib, bahan bahan dan manusia harus ditempat, dan waktu yang tepat, terutama manusianya harus pada pekerjaan yang cocok baginya.
Keadilan, para manajer harus bersahabat dan adil pada semua karyawan.
Kestabilan staf perputaran karyawan terlalu sering tidak baik untuk kelancaran kegiatan perusahaan.
Prakarsa, bawahan harus diberi kebebasan untuk membuat dan menjalankan rencananya sendiri, walaupun bisa saja terjadi kesalahan.
Semangat Korps, menggalakkan semangat kelompok me- nimbulkan rasa bersatu, dan faktor sekecil apapun dapat mengembangkan semangat.

b. Max Weber (1864 1920)

Sumbangan & Kelemahan Teori Organisasi Klasik

Berdasarkan pertimbangan bahwa organisasi berorientasi pada tujuan yang terdiri dari ribuan anggota akan menun¬tut peraturan kegiatan yang dikontrol secara cermat, maka Weber dalam bukunya yang berjudul Theory of Social Economic Organization (New York : Free Press, 1947) mengembangkan suatu teori manajemen birokrasi yang kegiatan dan tujuannya dipikirkan secara rasional dan pembagian kerjanya dinyatakan secara tegas. Weber berupaya sungguh sungguh memperbaiki performans dari organi¬sasi sosial yang penting dengan membuat operasinya model model produktivitas yang dapat di ramalkan.

Sekarang ini salah satu perusahaan yang menggunakan teorinya adalah perusahaan Coca Cola.

Sumbangan

Konsep yang menyatakan bahwa ketrampilan manajemen dapat diterapkan pada semua jenis kegiatan.
Konsep yang menyatakan beberapa prinsip yang dapat dikenali yang mendasari tingkah laku manajerial yang efek¬tif. Dan prinsip prinsip itu dapat diajarkan tetap berlaku.
Membuat manajer waspada dalam masalah masalah yang mendasar yang akan mereka hadapi di dalam setiap organisasi.

Kelemahan

Dianggap tidak cocok lagi untuk masa kini, karena teori organisasi klasik ditujukan bagi lingkungan yang stabil dan dapat diduga, sedangkan sekarang lingkungan organisasi makin bergolak.
Dikritik strategi teori yang terlalu umum untuk organisasi yang kompleks dewasa ini dan memberi petunjuk sedikit prinsip prinsip mana yang akan dijadikan patokan pada pengambilan keputusan.

PERALIHAN ANTARA TEORI KLASIK DAN HUBUNGAN MANUSIAWI
a. Mary Parker Follet (1868 1933)

Mary menganggap bahwa tidak seorangpun dapat menjadi manusia utuh berdiri sendiri kecuali sebagai anggota suatu kelompok. Dia menyadari adanya perbedaan semu antara manajer dan bawahan (yaitu pemberi dan penerima perintah), dan konflik dapat konstruktif dengan penggunaan proses integrasi di mana orang yang terlibat mencari jalan pemecahannya bersama perbedaan perbedaan di antara mereka.

b. Chester I. Barnard (886 1961)

Berdasarkan pengalamannya sebagai direktur utama perusahaan New Jersey Bell tahun 1927, Barnard menyatakan bahwa manusia berkumpul di dalam organisasi untuk mendapatkan hal hal yang mereka tidak mampu mengerjakannya sendiri tapi dalam mencapai tujuan organisasi, mereka harus memuaskan kebutuhan pribadinya juga. Dalam bukunya The Functions of the Executive (Harvard Univ. Press, 1938) dia menyatakan suatu perusahaan dapat bekerja secara efisien dan tetap hidup kalau tujuan organisasi dan tujuan serta kebutuhan individu yang bekerja pada organisasi itu dijaga seimbang.

B. ALIRAN PERILAKU (BEHAVIORAL)

Muncul karena ketidakpuasan terhadap pendekatan klasik yang tidak sepenuhnya menghasilkan efisiensi produksi dan keharmonisan kerja.

a. Hugo Munsterberg (1863 1916)

Dikenal sebagai "Bapak Psikologi Industri". Sejak tahun 1910 minatnya tertuju pada penerapan psikologi dalam industri, di mana dia melihat pentingnya penerapan ilmu perilaku pada gerakan manajemen ilmiah yang baru. Dalam bukunya yangberjudul Psychology and Industrial Efficien¬cy yang diterbitkan tahun 1921, berisi :

Best possible person, yaitu bagaimana mendapatkan orang orang yang memiliki kualitas mental yang paling cocok dengan pekerjaan yang harus mereka kerjakan.
Best Possible Work, yaitu dalam kondisi psikologis mana output yang paling besar dan paling memuaskan dapat diperoleh dari pekerjaan setiap orang.
Best Possible Effect, yaitu bagaimana suatu perusahaan dapat mempengaruhi para pekerja sedemikian rupa sehingga dapat diperoleh hasil yang sebaik mungkin dari mereka.

b. Eksperimen Hawthorne dan Elton Mayo (1880 1949)

Penelitian yang dilakukan mengenai tingkah laku manusia dalam situasi kerja pada perusahaan Western Electric (1924-1933). Penelitian berawal dari penyelidikan hubun¬gan tingkat penerangan di dalam tempat bekerja dan produktivitas para pekerja. Hasilnya, ketika kondisi cahaya meningkat maka produktivitas cenderung meningkat seperti yang diharapkan, namun ketika cahaya lampu lebih jelek dari normal produktivitas cenderung tetap meningkat. Outputpun terus meningkat pada saat pencahayaan terus dirubah.

Elton Mayo beserta para asisten risetnya Fritz J. Roethlishberger serta William J. Dickson juga menyimpulkan bahwa insentif uang yang diberikan tidak menyebabkan meningkatnya produktivitas.

Hasil penelitian yang terkenal dengan "effect Hawthorne" menyatakan bahwa pengoperasian perusahaan bukan hanya karena mesin dan metode, tapi juga penyesuaian dengan sistem sosial guna membangun suatu sistem teknis yang lengkap. Supervisor yang simpatik akan meningkatkan prestasi kerja mereka dan para pekerja akan lebih keras bekerja bila mereka yakin bahwa manajemen memikirkan kesejahteraan mereka dan perhatian khusus pada mereka.

SUMBANGAN DAN KELEMAHAN AN PENDEKATAN ALIRAN PERILAKU

Sumbangan

Terpacu oleh percobaan Hawthorne yang menyatakan sikap kepada para pekerja mungkin lebih penting artinya daripada waktu istirahat, penerangan atau uang dalam meningkatkan efisiensi dan produktivitas menghasilkan banyak tulisan oleh ilmuan-ilmuan perilaku.
Para ahli sosiologi (seperti Bakke, Selznick, Homans, Dubin, Katz dan Kohn) memberikan kontribusi tentang pemahaman bagan organisasi melalui pekerjaan mereka pada kelompok-kelompok, pola pola kebudayaan, kepaduan kelompok dan kerjasama.
Para peneliti menyoroti pentingnya gaya manajer dan merombak pelatihan manajemen dan mengajarkan ketrampilan manajemen bukan ketrampilan teknis.

Kelemahan

Konsep “manusia sosial" tidak secara utuh menggambarkan produkstivitas individu di tempat kerja.
Lingkungan sosial hanya merupakan salah satu faktor yang berinteraksi yang mempengaruhi produktivitas.

Walaupun kepuasan kerja dapat memperkecil kemungkinan karyawan untuk berhenti atau beralih tugas, namun kepuasan sulit untuk diukur, karena kepuasan kerja merupakan reaksi emosional terhadap pekerjaan seseorang.

C. ALIRAN ILMU MANAJEMEN (MANAGEMENT SCIENCE)

endekatan ilmu manajemen dalam pemecahan masalah dimulai ketika suatu gabungan tim ahli spesialis (tim riset opera) dan disiplin ilmu bersangkutan (seperti komputer elektronik, transportasi, komunikasi dsb) dikumpulkan untuk menganalisa masalah dan memberikan usul tindakan pemecahannya kepada manajemen. Tim membentuk model matematik untuk membuat simulasi dari masalahnya.
Teknis-teknis ilmu manajemen yang digunakan dalam banyak kegiatan seperti penganggaran modal, manajemen aliran kas (cash flow management), penjadwalan produksi, pengembangan strategi produk, perencanaan program pengembangan sumber daya manusia, penjagaan tingkat persediaan yang optimal, dsb.

Langkah langkah pendekatan yang diambil adalah :

Perumusan masalah;
Penyusunan suatu model sistematis;
Mendapatkan penyesuaian dari model;
Pengujian model dan hasil yang didapat dari model;
Penetapan pengawasan atas hasil hasil;
Pelaksanaan hasil dalam kegiatan implementasi;

SUMBANGAN DAN KELEMAHAN ALIRAN ILMU MAMAJEMEN

Sumbangan

Teknik teknik ilmu manajemen banyak digunakan dalam kegiatan-kegiatan perencanaan dan pengendalian seperti penganggaran modal, manajemen arus kas, jadwal produksi, pengembangan strategi produk dsb.

Kelemahan

Aliran ilmu manajemen belum mencapai tahap di mana dapat digunakan untuk menghadapi masalah masalah manusia dalam perusahaan.
Dibidang pengorganisasian, staffing, dan pemimpin organisasi teori yang masih ada masih sangat sederhana.
Konsep yang dimiliki oleh ilmu manajemen sangat rumit sehingga tidak dapat segera dipahami dan diterapkan. Penerapan dan teknis-teknis pengambilan keputusannya harus diulang ulang terus sampai berhasil.

2.2. BERBAGAI PENDEKATAN MANAJERIAL

Menurut Harold Koontz, cyril 0 Donnell dan Heinz Weihrich (1992, hal 63) pendekatan terhadap analisis manajemen dikelompok¬kan dalam kategori berikut :

Pendekatan empiris atau kasus;
Pendekatan antar pribadi;
Pendekatan perilaku kelompok;
Pendekatan sistem sosio kooperatif;
Pendekatan sistem sosio teknis;
Pendekatan teori keputusan;
Pendekatan sistem;
Pendekatan matematis atau ilmu manajemen;
Pendekatan kontingensi (situasional);
Pendekatan peran manajemen;
Pendekatan operasional;

Ad.1. Pendekatan Empiris atau kasus

Pendekatan ini didasarkan pada keyakinan bahwa melalui studi keberhasilan dan kesalahan para manajer dalam setiap kasus dan upaya mereka me- nanggulangi berbagai kasus.

Ad.2. Pendekatan Perilaku Antar Pribadi

Pendekatan ini memusatkan perhatian pada aspek manusia dari manajemen dan pada kenyakinan bahwa apabila orang orang bekerja sama untuk mencapai sasaran mereka seharusnya saling memahami. Para manajer harus mengetahui sesuatu tentang perencanaan, pengendalian, cara menyusun struktur organisasi yang sesuai untuk menjamin penyesuaian seluruh tugas manajerial. Penelitian menunjukkan bahwa iklim organ¬isasi secara keseluruhan sangat berkaitan dengan upaya memimpin secara efektif.

Ad.3. Pendekatan Perilaku Kelompok

Pendekatan ini terutama lebih menekankan perhatian pada perilaku orang orang dalam kelompok ketimbang pada perilaku individu. Pendekatan akan suatu perusahaan yang terorgani¬sasi sebagai suatu tatanan sosial yang terdiri dari banyak unit sosial, dengan seluruh interaksi sikap, tekanan, dan konflik yang timbul dari latar belakang budaya, telah bermanfaat bagi para ilmuan dan manajer operasional.

Ad.4. Pendekatan Sisten Sosial yang Kooperatif

Pendekatan ini cenderung untuk mengabaikan konsep, prinsip dan teknik teknik yang penting bagi para manajer. Misalnya, Herbert Simon dalam komentarnya tentang teori organisasi pada "American Political Science Review" vol 46, no 4, (1952, hal 1130) pernah mendefinisikan organisasi sebagai “sistem kegiatan yang saling tergantung, yang meliputi setidak-tidaknya beberapa kelompok primer dan biasanya mempunyai corak yang setaraf dengan tingkat kesadaran para peserta, dimana perilaku kegiatan tersebut diarahkan untuk mencapai tujuan umum melalui mengarahan rasional yang sungguh sungguh. Dan konsep ini diperluas untuk diterapkan pada saling keterkaitan atas perilaku kelompok yang bekerja sama terdapat suatu tujuan yang jelas.

Ad.5. Pendekatan Sistem Sosioteknis

Pendekatan ini menyatakan sikap pribadi dan perilaku kelom¬pok dipengaruhi oleh sistem teknis di tempat kerja. Aliran ini memandang bahwa sistem sosial dan sistem teknis harus diserasikan, konsekwensinya hampir seluruh karya aliran ini dipusatkan pada produksi, pengurusan kantor, dan berbagai bidang lain yang cenderung berorientasi pada rekayasa industri.

Ad.6. PendekatanTeori Keputusan

Pendekatan yang didasari oleh keyakinan bahwa, para manajer mengambil keputusan, kita harus memusatkan perhatian pada pengambilan keputusan. Hasilnya menunjukkan bahwa teori keputusan tidak lagi semata mata memusatkan perhatian pada keputusan, tetapi cenderung berubah menjadi pandangan yang lebih luas tentang perusahaan atau aktivitas usaha lainnya sebagai sistem sosial. Aliran pemikiran yang dianut tidak hanya memusatkan perhatian pada proses pengambilan keputusan tetapi juga pada segala sesuatu yang mendahului suatu keputusan dan segala sesuatu yang timbul kemudian.

Ad.7. Pendekatan Sistem

Sistem adalah seperangkat atau sekumpulan hal yang saling berkaitan, atau saling bergantung, sehingga membentuk kesatuan kompleks. Sistem me- mainkan peranan dalam bidang pengelolaan organisasi seperi sistem perencanaan, sistem pengorganisasian, dan sistem pengendalian.

Ad.8. Pendekatan Matematis atau “Ilmu Manajemen”

Ada para teoritis yang terutama memandang pengelolaan/pemanajemenan sebagai latihan dalam proses, konsep, simbol, dan sistematis. Mereka percaya, apabila pengelolaan, pengorganisasian, perencanaan, atau pengambilan keputusan merupakan proses logis, hal ini dapat diungkapkan dalam dan hubungan matematis. Melalui sarana ini, berbagai masalah dapat diungkapkan dalam kaitannya dengan hubungan dasar, dan apabila hendak mencapai tujuan teritentu, model tersebut seringkali dapat dinyatakan dalam hubungannya dengan saran keputusan tentang hal hal yang paling tepat untuk dilakukan.

Ad.9. Pendekatan Kontingensi (Situasional)

Pendekatan ini menekankan fakta bahwa hal hal yang dilakukan para manajer dalam praktek bergantung pada keadaan tertentu. Teori ini tidak hanya memperhitungkan situasi tertentu tetapi juga pengaruh pemecahan tertentu pada pola perilaku suatu perusahaan.

Ad.10. Pendekatan Manajerial

Pada dasarnya, pendekatan ini adalah untuk mengamati apa yang sebetulnya dilakukan dilakukan oleh para manajer dan dari pengamatan itu ditarik kesimpulan apa arti kegiatan manajerial itu.

Mintzberg dalam bukunya Nature of Manajerial Work (NY : Harper & Row, Publishers, inc, 1973) menyimpulkan bahwa para eksekutif tidak melaksanakan penggolongan klasik dari fungsi-fungsi manajerial sebaliknya mereka melakukan berba¬gai kegiatan lain, yaitu :

Peran Antarpribadi

Peran seremonial dan sosial;
Peran pemimpin;
Peran penghubung;

Peran Informasional

Peran penerima informasi;
Peran penyebar informasi;
Peran jurubicara;

Peran Sehubungan dengan Keputusan

Peran kewiraswastaan;
Peran dalam menangani gangguan;
Peran alokasi sumber;
Peran negosiasi (kepda berbagai kalangan);

Ad.11. Pendekatan Operasional

Pendekatan ini mengakui bahwa hal hal seperti karyawan dan staf, departementasi, pembatasan manajemen, penilaian manajerial, dan berbagai bentuk pengendalian manajerial mencakup konsep-konsep dan teori yang hanya dapat ditentukan apabila manajer terlibat di dalamnya. Pengetahuan ini teori sistem, teori keputusan, motivasi dan kepimpinan, perilaku individu dan kelompok, sistem sosial, teori kerjasama dan komunikasi, serta penerapan konsep konsep matematis.

Sedangkan menurut Stoner (1992, hal 84 92) menyatakan bahwa positif dari teori manajemen yaitu menuju pada :

Pendekatan Sistem;
Pendekatan Kontingensi;

Ad.1. Pendekatan Sistem

Pendekatan ini berusaha untuk memandang organisasi sebagai sebuah sistem yang menyatu, dengan maksud tertentu yang terdiri atas bagian bagian yang saling berhubungan. Dan untuk menghubungkan bagian bagiannya dengan organisasi sebagai keseluruhannya, manajer harus berkomunikasi dengan para karyawan serta bagian bagian lain dan juga seringkali dengan wakil wakil dari organisasi lain.

Bagian bagian yang membentuk keseluruhan sistem itu merupakan subsistem yang terdiri dari :

Sinergi, berarti dengan bekfrjasama dan saling berhubun¬gan, bagian bagian yang saling terpisah di dalam suatu organisasi akan menjadi lebih produktif dibandingkan bila mereka bertindak sendiri sendiri.

Sistem Terbuka dan Sistem Tertutup, sistem terbuka adalah apabila organisasi itu berhubungan dengan lingkungan, dan sistem tertutup bila tidak berhubungan. Semua organisasi hubungan dengan lingkungannya walaupun dengan tingkat berbeda beda.

Batas Sistem, merupakan batasan yang memisahkan organisasi lingkungannya.

Arus, suatu sistem memiliki arus informasi, bahan, sinergi, hal ini merupakan barang jadi), dan keluar dari®proses transformasi di dalam sistem (bahan baku sistem output.

Umpan balik, merupakan kunci untuk pengendalian sistem, sementara proses dalam sistem berjalan, informasi diumpan¬-balikan pada orang yang tepat atau komputer sehingga pekerjaan dapat dinilai, dan bila perlu diperbaiki.

Ad.2. Pendekatan Kontingensi

Tugas manajer menurut pendekatan ini adalah mengidentifikasikan teknik mana yang dalam situasi tertentu, dalam suasana tertentu, dan pada waktu tertentu akan paling baik menyumbangkan pada pencapaian tujuan organisasi.
Pendekatan ini berusaha menentukan faktor faktor yang sangat penting bagi suatu tugas, dan menjelaskan hubungan fungsional antara faktor faktor yang saling berhubungan.

Sebagai manajer yang mempelajari pendekatan kontingensi, kita tidak boleh hanya menganalisis suatu maslah tertentu tapi juga harus memperhatikan bagaimana suatu penyelesaian masalah itu cocok dengan struktur, sumberdaya dan tujuan organisasi secara keseluruhan. Kita juga harus mempertimbangkan kebutuhan pekerja, masalah lingkungan dsb. Karena pendekatan kontingensi menurut Jay W. Lorsch dan Paul R. Lawrence dalam Studies in Organization Design (Homewood, I11. : Richard D. Irwin/Dorsey, 1970) hal 1 menyatakan bahwa teori kontigensi mengacu pada fakta bahwa proses operasional “Bergantung pada tuntutan tuntutan dari luar dan kebutuhan anggota".

Azaz-azas Manajemen - MATERI 3

MANAJEMEN & LINGKUNGAN USAHA

3.1. MANAJEMEN

Tingkatan manajemen dalam organisasi akan membagi manajer dalam 3 (tiga) golongan yang berbeda, yaitu :

1. Manajer Lini Pertama (First Line Manager)

Merupakan tingkatan terendah dalam organisasi yang memimpin dan mengawasi tenaga-tenaga operasional. Mereka adalah kepala atau pemimpin seksi/unit kerja, mandor, supervisor dsb.

2. Manajer Menengah (Middle Manager)

Manajer menengah membawahi dan mengarahkan kegiatan-kegiatan para manajer lainnya dan kadang-kadang juga karyawan operasional. Mereka adalah para manajer departemen, kepala pengawas. Manajer menengah merupakan perantara antara pembuatan kebijaksanaan dengan tenaga operasional. Mereka harus mampu menempatkan kebijaksanaan yang telah ditetapkan untuk dapat dilaksanakan oleh tenaga operasional, dan sebaliknya harus menerima berbagai tanggapan atau reaksi yang timbul dari tenaga operasional untuk disampaikan kepada pembuat kebijaksanaan.

3. Manajer Puncak (Top Manager)

Merupakan klasifikasi manajer tertinggi yang terdiri dari sekelompok kecil eksekutif. Mereka bertanggungjawab atas keseluruhan manajemen operasional. Mereka adalah presiden, direktur, wakil direktur, sekretaris perusahaan, kepala perwakilan.

Pembedaan tingkatan manajemen akan membedakan pula fungsi-fungsi manajemen yang dilaksanakan. Kita mengenal ada 2 (dua) fungsi manajemen yaitu :

1. Manajemen Administratif

Yaitu lebih berurusan dengan penempatan tujuan-tujuan dan kemudian perencanaan, penyusunan kepegawaian, pengawasan kegiatan yang terkoordinasi untuk mencapai tujuan.

2. Manajemen Operatif

Yaitu lebih mencakup pada kegiatan memotivasi, supervisi, dan komunikasi dengan para karyawan untuk mengarahkan mereka mencapai hasil-hasil secara efektif.

Pada tingkatan manajemen rendah, para manajer akan banyak melaksanakan fungsi manajemen operatif, dan semakin tinggi tingkatan dalam manajemen maka mereka akan semakin terlibat dalam kegiatan manajemen administratif.

3.2. LINGKUNGAN USAHA

Lingkungan usaha terdiri dari pada pelaku-pelaku dan kekuatan-kekuatan yang berasal dari luar fungsi manajemen yang berkaitan dengan kegiatan organisasi itu.

Lingkungan ini dapat kita bedakan menjadi 2 (dua) yaitu :

1. Lingkungan Mikro

Merupakan pelaku dalam lingkungan yang berhubungan dekat dengan perusahaan dan mempengaruhi kemampuan seperti para pemasok, pelanggan, pesaing, lembaga-lembaga keuangan, pemerintah dan pasar tenaga kerja.

Pemasok, setiap organisasi mengambil bahan baku, jasa, energi, peralatan dan tenaga kerja dari lingkungan dan menggunakannya untuk memproduksi output. Manajer pembelian memiliki hubungan dengan beberapa pemasok yang bersaing dan memanfaatkan persaingan tersebut untuk memperoleh harga yang murah, mutu yang lebih baik, dan waktu penyerahan yang baik.

Pelanggan, mereka adalah para individu, rumah tangga, pasar industri, pemerintah atau pembeli dari luar negeri. Perusahaan menjual produknya kepada sejumlah pelanggan tersebut dan setiap pelanggan memiliki ciri-ciri khas yang perlu diteliti lebih cermat oleh perusahaan.

Pesaing, Untuk memperluas pangsa pasar, perusahaan harus merebut salah satu keuntungan dari 2 (dua) kesempatan yaitu (1) perusahaan harus memperoleh nasabah tambahan (2) perusahaan harus mengalahkan pesaing-pesaingnya pada waktu memasuki dan mengeksploitasi pasar yang sedang berkembang. Menurut Philip Kotler dalam manajemen pemasaran (Airlangga, 1989) hal 118 cara terbaik bagi perusahaan untuk menguasai atau memenangkan persaingan itu dengan mengambil sudut pandang pelanggan.

Lembaga–lembaga Keuangan. Seperti bank komersial, bank kredit, bank investasi, perusahaan asuransi. Mereka menolong perusahaan dalam segi keuangan dan asuransi menanggung resiko sehubungan dengan pembelian atau penjualan barang produksi.

Pemerintah, disatu pihak, campur tangan pemerintah ini menjanjikan keuntungan sosial seperti udara dan air yang lebih bersih dan peningkatan menyeluruh dalam standar hidup. Peraturan pemerintah juga menguntungkan dan melindungi industri yang terkena, dilain pihak peraturan itu juga menguntungkan dan bisa menghambat perdagangan bebas.

Pasar Tenaga Kerja, organisasi membutuhkan sejumlah karyawan dengan bermacam-macam ketrampilan, kemampuan dan pengalaman, sehingga organisasi perlu menggunakan banyak saluran untuk menarik dan mendapatkan karyawan-karyawan tersebut. Ada 3 (tiga) faktor yang paling berpengaruh terhadap pemenuhan kebutuhan karyawan perusahaan (1) reputasi perusahaan di mata angkatan kerja, (2) tingkat perkembangan kerja, (3) tersedianya tenaga kerja sesuai dengan persyaratan yang dibutuhkan.

2. Lingkungan Makro

Merupakan unsur kekuatan tidak langsung, terdiri dari kekuatan-kekuatan yang bersifat kemasyarakatan yang lebih besar dan mempengaruhi semua lingkungan mikro ekonomi. Seperti variabel ekonomi, variabel teknologi, variabel sosial/ budaya, dan variabel politik-hukum.

Variabel Ekonomi, kondisi dan kecendrungan ekonomi sangat berperan bagi keberhasilan suatu organisasi. Indikator ekonomi yang umum adalah mengukur pendapatan dan produk nasional, tabungan, investor, harga, produktivitas, ketenagakerjaan, kegiatan pemerintah, transaksi internasional. Dan kecendrungan-kecendrungan itu adalah : penurunan dalam pertumbuhan pendapatan nyata, tekanan inflasi yang berkesinambungan, tabungan kecil dan hutang yang mem- bengkak, serta perubahan pola pengeluaran konsumen.

Variabel Teknologi, terdiri dari kemajuan dalam ilmu pengetahuan dasar seperti fisika, perkembangan produk baru, proses dan bahan-bahan, tingkat teknologi dalam suatu masyarakat atau industri tertentu sangat menentukan produk dan jasa apa yang dihasilkan, peralatan apa yang akan digunakan dan bagaimana berbagai kegiatan akan dikelola.

Variabel Sosial–Budaya, merupakan tata nilai dasar hidup dan dunia kita yang mengendalikan perusahaan-perusahaan sosial, politik, teknologi, dsb dan me- nentukkan semua pilihan yang kita buat dalam hidup. Lingkungan ini juga mencangkup kepercayaan,nilai-nilai, sikap, pandangan, dan pola-pola kehidupan yang dibentuk oleh industri, pendidikan, kelompok etnis, ekologi, demografis, serta agama dan kepercayaan dari sekelompok atau masyarakat tertentu.
Variabel Politik–Hukum, secara langsung maupun tidak langsung dapat menentukkan kegiatan operasional perusahaan, tergantung pada iklim politik-hukum pada waktu tersebut. Manajer tidak mungkin mengabaikan iklim politik, peraturan pemerintah, atau dampak terhadapp pemerintah dalam pembuatan keputusan. Batasan-batasan yang ada telah ditetapkan pemerintah bermaksud melindungi semua pihak, seperti konsumen, lingkungan maupun perusahaan itu sendiri, karena pemerintah merupakan pencipta kesempatan, pemberi per- lindungan dan penetap batasan.

DIMENSI INTERNASIONAL

Globalisasi perusahaan merupakan salah satu perubahan penting di lingkungan luar organisasi. Sejumlah perusahaan memasarkan produknya ke luar negeri. Lingkungan internasional menyajikan kesempatan dan tantangan yang mempengaruhi operasi perusahaan. Kekuatan itu tampak pada ketergantungan sumber daya impor, keadaan resensi, atau ketergantungan ekonomi ekonomi, tingkat pertukaran mata uang asing, teknologi, persaingan, dengan perusahaan-perusahaan multinasional dsb.

Azaz-azas Manajemen - MATERI 4

PROSES MANAJEMEN

Manajemen Sebagai Elemen Kritis dalam Pertumbuhan Ekonomi.

Tujuan manajemen adalah untuk memungkinkan orang orang beroperasi dalam kelompok kelompok yang sedemikian rupa sehingga mencapai sasaran sebanyak banyaknya yang dikejar oleh suatu perusahaan dengan sumber daya manusia dan bahan bahan yang ada. Sebab manajemen yang tidak efektif akan menyebabkan pemakaian sumber daya itu dengan tidak efisien baik tujuan suatu usaha itu bersifat ekonomi, politik maupun yang lainnya.

Pengetahuan dan ilmu yang dispesialisasi dalam bidang bidang dasar operasi perusahaan seperti keahlian teknik, produksi, pemasaran dan keuangan adalah hal yang esensial bagi operasi perusahaan. Namun banyak perusahaan telah berhasil meskipun manajemennya kurang baik, karena disebabkan oleh pemasarannya sangat bagus, rekayasanya yang tangguh, produksinya yang teran¬cam baik dan dioperasikan dengan tepat, atau pembelanjaannya yang cermat. Meskipun berdasarkan analisis historis mengatakan bahwa dalam persaingan keefektifan manajemen pada akhirnya akan menentukan berhasil tidaknya suatu usaha.

Teori Manajemen Jepang & Teori Manajemen Amerika

Teori Manajemen Jepang (Teori J)

Jepang, merupakan salah satu dari negara industri yang unggul di dunia, telah menerapkan praktek manajerial yang sangat berlainan dari yang ada di negara negara maju lainnya di dunia barat. Praktek manajemen Jepang yang ada umumnya adalah : pekerjaan seumur hidup dan pengambilan keputusan secara konsensus.

Pekerjan Seumur Hidup, ciri ciri penting dari praktek manajemen Jepang yaitu perhatian besar bagi individu dan penekanan pada senoritas. Biasanya para pekerja menghabiskan kehidupan kerjanya hanya pada satu perusahaan saja, sehingga memberikan nyaman perasaan ikut memiliki pada diri karyawan. Sistem senoritas memberikan hak hak istimewa kepada pekerja yang lebih tua, yang telah lama bekerja di perusahaan.

Pengambilan Keputusan, praktek ini dibangun berdasarkan konsep bahwa perubahan dan ide ide baru seharusnya datang terutama dari bawah. Jadi, para pekerja tingkat bawah menyiapkan sejum¬lah saran untuk pegawai yang lebih tinggi. Para supervisor tidak hanya menerima atau menolak saran, melainkan dengan bijaksana memeriksa saran, membuat usulan dan membesarkan hati para bawahan. Dengan demikian Jepang memakai pengambilan keputusan dengan konsensus di mana para pekerja tingkat rendah memprakarsai ide dan menyampaikannya kepada atasannya langsung. Kalau saran itu disetujui, saran itu dikembalikan kepada sipemprakarsa untuk dilaksanakan.

Teori Manajemen Amerika (Teori Z)

Salah satu karakteristik organisasi tipe Z adalah penekanan ketrampilan antar pribadi yang diperlukan bagi interaksi klompok Namun, meskipun penekanannya pada pengambilan keputusan kelompok, tanggungjawab tetap pada individu. Ada juga penekanan pada hubungan informal dan demokratis berdasarkan kepercayaan; namun struktur hirarki masih tetap utuh dimana tidak hanya tujuan tetapi juga wewenang, aturan dan disiplin yang mengarah perilaku perusahaan.

Perbandingan antara Praktisi Manajemen Jepang & ManaJemen Amerika

Teori J	Teori Z
PERENCANAAN
Orientasi jangka panjang. Pengambilan keputusan secara kolektif dengan konsensus. Banyak orang terlibat dalam penyiapan dan pengambilan keputusan. Keputusan mengalir dari bawah ke atas kembali ke bawah Proses pengambilan keputusan langsung lama. Iplementasinya cepat. Karyawan berbagi tanggungjawab dan kekuasaan dalam pengambilan keputusan. Kerancuan tujuan individu Keputusan operasi bersifat strategis	Terutama orientasi jk. Pendek Pengambilan keputusan secara individu. Hanya sedikit orang yang terlibat dalam pengambilan dan pengajuan keputusan kepada orang yang memiliki pandangan berbeda. Keputusan dimulai pada tk atas dan mengalir ke bawah mengikuti hirarki organisasi. Pengambilan keputusan berlangsung cepat implementasi memerlukan waktu lama dan menghendaki kompromi serta keputusan sering tidak optimal. Kekuasaan dan tanggung jawab keputusan dipusatkan pada orang-orang tertentu Kejelasan tujuan individu Keputusan oerasional bersifat taktis
Pengorganisasian
Tanggung Jawdan tanggung gugat kolektif Kerancuan tanggung jawab atas keputusan. Struktur organisasi bersifat informal dan egalitarian. Budaya dan falsafah organisasi yang sama serta dipahami; semangat bersaing terhadap perusahaan lain. Pengubahan organisasi dengan mengubah proses yang menekankan konsensus; faktor pengubah berasal dari dalam.	Tanggung jawab individu. Kejelasan dan kekhususan tanggungjawab atas keputusan. Struktur organisasi birokratif yang bersifal formal. Kurang adanya budaya organisasi bersama, lebih menyatukan diri dengan profesi dibanding perusahaan. Perubahan organisasi dengan mengubah tujuan; konfrontasi; sering memanfaatkan faktor pengubah dari luar.
Pengisisan Lowongan
Pengangkatan orang-orang muda dari lulusan lembaga pendidikan; hampir tidak ada mobilitas pegawai antar perusahaan. Promosi yang lamban melalui jenjang kepangkatan. Loyalitas kepada perusahaan. Sangat jarang penilaian prestasibagi pegawai baru/muda. Penilaian atas prestasi jk.panjang. Bonus bagi hasil jk. Pendek. Kenaikan gaji dengan perbedaan yang besar. Ganjaran bagi prestasi perorangan. Promosi terutama berdasarkan prestasi perorangan. Pelatihan dan pengembangan kurang diperhatikan karena mungkin akan pindah ke perusahaan lain. Cenderung memiliki jalur karier yang sempit didalam organisasi perusahaan; keahlian dalam fungsi khusus. Kurang terjaminnya pekerjaan.	Pengangkatan lulusan lembaga pendidikan dan dari perusahaanlain; karyawan sering ganti-ganti. Promosi yang berlangsung sangat diinginkan dan dituntut. Profesionalisme. Penilaian prestasi dilakukan secara teratur bagi karyawan baru. Penilaian atas hasil jangka pendek. Bonus bagi prestasi jangka panjang. Kenaikan gaji dengan perbedaan yang kecil. Ganjaran bagi prestasi kelompok perusahaan. Promosi berdasarkan kriteria ganda. Pelatihan dan pengembangan dipandang sebagai investasi jangka panjang. Jalur karier yang luas didalam perusahaan. Memproyeksikan pada berbagai fungsi perusahaan. Jaminan kekaryaan seumur hidup.
Kepemimpinan
Pemimpin bertindak selaku fasilitator sosial dan merupakan bagian kelompok. Gaya paternalistik. Kesamaan nilai memperlancar kerjasama. Menghindarkan pertentangan dapat menimbulkan kerancuan; penekanan pada keharmonisan. Pemamnduan kehidupan kerja dan pribadi. Komunikasi dari bawah ke atas. Penekanan pada komunikasi tatap muka.	Pemimpin sebagai pengambil keputusan mengepalai kelompok. Gaya direktif, yang kukuh, tegas, menentukan. Nilai-nilai sering berbeda; Individualisme dapat menghambat kerjasama. Penekanan pada kejelasan; konfrontasi langsung. pemisahan kehidupan kerja dan pribadi. Komunikasi terutama dari atas ke bawah. Penekanan pada komunikasi tulisan.

Azaz-azas Manajemen - MATERI 5

PROSES PERENCANAAN

PENGERTIAN

Menurut T Hani Handoko (1991, hal 77), perencanaan adalah : “Pemilihan se- kumpulan kegiatan dan pemutusan selanjutnya apa yang harus dilakukan, kapan, bagaimana, dan oleh siapa".

Perencanaan yang baik dapat dicapai dengan mempertimbangkan kondisi di waktu yang akan datang di mana perencanaan dan kegiatan yang diputuskan akan dilaksanakan serta periode sekarang pada saat direncanakan.

Sedangkan menurut Stoner (1992, hal 202) perencanaan merupakan “proses yang mendasar yang dapat dipadatkan menjadi 4 (empat) langkah pokok yang dapat di sesuaikan dengan semua aktivitas perencanaan pada seluruh tingkat organisasi, yaitu:

Tetapkan tujuan atau perangkat tujuan

Diawali dengan keputusan mengenai apa yang diinginkan atau dibutuhkan oleh organisasi. Prioritas dan pemaparan secara tegas tujuan tujuannya memungkinkan organisasi dapat memusatkan sumberdayanya secara efektif. Jika perencanaan merupakan proses yang benar benar dipahami, lebih mudah bagi tiap indi¬vidu untuk mengembangkan tujuan sendiri dan untuk memperoleh bantuan dan mengembangkan rencana guna mencapai tujuan itu.

Tentukan situasi sekarang

Analisalah keadaan terakhir dari persoalan yang ada pada organisasi, seberapa jauh organisasi berada dari tujuannya?, sumber daya apa yang tersedia untuk mencapai tujuan, informasi keuangan, data statistik, rencana dapat disusun untuk membuat peta kemajuan selanjutnya.

Indentifikasi pendukung dan penghambat tujuan

Menentukan faktor apakah dalam lingkungan dalam dan luar organisasi yang dapat membantu mencapai tujuan serta faktor apa yang nungkin menimbulkan masalah. Walaupun sulit dilaku¬kan, namun mengantisipasi situasi, masalah, dan peluang di masa yang akan datang merupakan bagian penting perencanaan.

Kembangkan rangkaian tindakan untuk mencapai tujuan

Yaitu dengan mengembangkan berbagai alternatif tindakan, mengevaluasi alternatif alternatif ini, dan memilih alternatif yang paling cocok. Dalam langkah ini keputusan keputusan menyangkut tindakan tindakan masa depan diambil dan di dalamnya garis garis pedoman untuk pengambilan keputusan yang efektif adalah paling relefan.

Terdapat 2 (dua) alasan perlunya perencanaan :

Protective benefit,
Yaitu pengurangan kemungkinan terjadinya kesalahan dalam pembuatan keputusan.
Positive benefit,
Dalam bentuk meningkatnya sukses pencapaian tujuan organisasi.

Terdapatnya keuntungan keuntungan apabila organisasi melakukan pe- rencanaan tidak membuat seluruh manajer mampu untuk membuat organisasi pada langkah pertama yang berarti tidak mampu membuat rencana yang efektif. Ada beberapa alasan mengapa manajer tidak mampu untuk menetapkan tujuan yaitu :

Tidak mau menetapkan tujuan alternatif
Kadang-kadang, kita masing masing mengalami kesulitan untuk menerima kenyataan bahwa kita tidak dapat mencapai semua hal yang kita anggap penting, namun tidak mau mengambil komitmen yang kuat pada salah satu tujuan saja dan mengorbankan yang lain.
Takut gagal
Takut gagal mencegah manajer mengambil resiko, yang diperlukan dan menetapkan tujuan yang khusus.
Kurangnya Pengetahuan Organisasi.
Manajer tidak dapat menetapkan sasaran yang berarti jika tidak memiliki hubungan kerja yang baik dengan organisasi secara seluruhan. Kurangnya pengetahuan organisasi menimbulkan rasa ragu ragu untuk menetapkan tujuan karena mungkin tujuan terse¬but bertentangan dengan tujuan tujuan yang telah ditetapkan sebelumnya oleh manajer yang lebih tinggi.
Kurangnya pengetahuan tentang lingkungan
Selain harus memahami lingkungan intern organisasi manajer juga harus mengetahui lingkungan ekstern organisasi untuk menentukan arah mana yang harus diambil dalam menentukan tujuan yang pasti.
Kurang Yakin
Untuk menetapkan tujuan manajer harus mengetahui kemampuan organisasi dalam mencapai tujuan. Apabila manajer kurang yakin atau ragu ragu terhadap kemampuan organisasi maka dia akan ragu ragu dalam menetapkan tujuan.

Sedangkan Konntz (1992, hal 135 140) menetapkan langkah-langkah perencanaan dalam 8 (delapan) tahap, yaitu :

Menyadari adanya peluang
Kesadaran akan suatu kesempatan adanya titik awal yang sebenarnya untuk perencanaan. Hal ini meliputi suatu pandangan terhadap kemungkinan adanya peluang peluang di masa yang akan datang dan kemampuan untuk melihatnya dengan jelas dan lengkap tentang harapan, kekuatan dan kelemahan organisasi.
Menentukan sasaran
Yaitu menetapkan sasaran bagi seluruh organisasi, yaitu sasaran yang menentukan hasil hasil yang diharapkan menggambarkan hal-hal yang harus dilaksanakan, di mana penekanan penting harus ditempatkan dan apa yang harus dicapai oleh jaringan strategi, kebijakan, prosedur, peraturan, anggaran dan program-program.
Menentukan Premis (asumsi)
Yaitu menetapkan, mendapatkan persetujuan untuk memanfaatkan menyebarkan premis premis perencanaan kritis. Hal tersebut adalah data yang dapat diramalkan dari sifat sifat sesungguhn¬ya, kebijakan pokok yang dapat diaplikasikan, dan perencanaan perusahaan yang ada, maka akan semakin terkoordinasilah perencanaan perusahaan tersebut.
Menentukan arah tindakan alternatif
Pentingnya bagi perencanaan untuk mengurangi sejumlah alternatif dengan pemeriksaan pendahuluan jumlah alternatif sehingga yang tinggal hanya yang memberikan harapan akan kemungkinan kemungkinan yang paling berhasil.
Mengevaluasi arah tindakan alternatif
Yaitu dengan menimbang berbagai faktor dari sudut premis premis serta tujuan, tetapi perencanaan yang khas itu penuh dengan ketidakpastian, masalah kekurangan modal, serta faktor¬-faktor yang tidak dapat dinyatakan dengan jelas. Dengan demikian biasanya evaluasi sangat sulit, walaupun masalahnya relatif sederhana.
Memilih satu arah tindakan
Kadang-kadang suatu analisis dan evaluasi arah tindakan alternatif' akan memperlihatkan dua atau lebih arah tindakan yang dianjurkan, kemudian manajer bisa mengambil keputusan untuk mengikuti beberapa arah tindakan untuk memilih satu arah tindakan.
Merumuskan rencana turunan
Merupakan rencana pendukung rencana pokok. Contoh, apabila perusahaan penerbangan merencanakan untuk membeli pesawat baru, maka rencana turunannya adalah penerimaan dan latihan pegawai, pencarian dan pengaturan suku cadang, pengembangan fasilitas pemeliharaan, perencanaan dan pemasangan iklan, pembiayaan dan asuransi
Mengurutkan rencana berdasarkan anggaran
Setiap departemen atau program suatu perusahaan biasanya mempunyai anggarannya sendiri, biasanya mengenai ongkos ongkos dan pengeluaran dan modal termasuk dalam anggaran keseluruhan perusahaan, jika dilakukan dengan baik, anggaran menjadi sarana untuk mengumpulkan berbagai rencana dan strategi yang penting terhadap proses perencanaan yang dapat diukur.

Dari pengertian dan langkah langkah perencanaan dapat kita lihat manfaat dari perencanaan, yaitu :

Membantu manajemen untuk menyesuaikan diri dengan perubahan lingkungan.
Membantu dalam kristalisasi penyesuaian pada masalah utama.
Memungkinkan manajer memahami keseluruhan gambaran operasi lebih jelas.
Membantu penempatan tanggungjawab lebih tepat.
Memberikan cara pemberian perintah untuk beroperasi.
Memudahkan dalam melakukan koordinasi diantara berbagai bagian organisasi.
Membuat tujuan lebih khusus, terperinci dan lebih mudah di pahami.
Meminimumkan pekerjaan yang tidak pasti.
Menghemat waktu, usaha dan dana.

5.1. PERENCANAAN STRATEGIK

Rencana memiliki banyak fungsi dalam suatu organisasi, mereka menetapkan sasaran sasaran yang harus dipenuhi oleh rencana-rencana pada tingkat yang lebih rendah, mereka memberikan sarana sarana untuk mencapai sasaran sasaran yang ditentukan dalam rencana rencana tingkat yang lebih tinggi; dan berbagai fungsi sebagai wahana untuk komunikasi di antara para anggota organisasi.

Rencana dibagi menjadi 2 (dua), yaitu :

Rencana Operasional, yang memberikan rincian tentang bagaimana strategi dilaksanakan, terdiri dari :

Rencana sekali pakai;
Rencana tetap;

Rencana strategik, yang dirancang untuk mencapai tujuan organisasi yang luas.

1. Perencanaan Operasional

ad.1a. Rencana Sekali Pakai

Merupakan arah tindakan terinci yang mungkin tidak akan terulang dalam bentuk yang sama di masa yang akan datang.

Bentuk utama rencana sekali pakai adalah :

Program, memperlihatkan, langkah langkah utama yang diperlukan untuk mencapai suatu tujuan, anggota organisasi yang bertanggungjawab dan urutan urutan serta peraturan waktu setiap langkah.

Proyek, merupakan bagian dari program yang lebih kecil dan terpisah, setiap proyek mempunyai lingkup terbatas dan petunjuk yang jelas mengenai tugas dan waktu.

Anggaran, merupakan pernyataan tentang sumber daya keuangan yang disediakan untuk kegiatan dan waktu tertentu.

Ad.1b. Rencana Tetap

Memberikan kesempatan kepada manajer untuk menghemat waktu digunakan dalam perencanaan dan pengambilan keputusan karena situasi yang serupa ditangani dengan satu cara yang konsisten yang telah ditentukan sebelumnya. Namun demikian rencana tetap dapat tidak menguntungkan karena tidak mengikat manajer pada keputusan masa, lampau yang mungkin tidak sesuai lagi, karena itu rencana tetap itu ditafsir dan digunakan dengan cara yang lebih luas.

Rencana tetap yang utama adalah :

Kebijaksanaan, merupakan suatu pedoman umum dalam pengambilan keputusan. Kebijaksanaan menentukan batas batas sekitar keputusan yang tidak dapat diambil dan menyang¬kut hal hal yang sangat penting, dibuat secara resmi dan sengaja untuk manajer puncak organisasi dengan tujuan untuk meningkatkan efisiensi organisasi, dan perlu menghilangkan adanya pertentangan/kekacauan yang terjadi pada tingkat bawah dalam organisasi.
Prosedur Standar, memberikan seperangkat petunjuk terin¬ci untuk me- laksanakan urut urutan tindakan yang sering terjadi. Petunjuk terinci akan membimbing karyawan dalam melaksanakan tugas tugas untuk menjamin adanya suatu pendekatan yang konsisten terhadap situasi tertentu.
Peraturan, adalah pernyataan bahwa suatu tindakan harus dilakukan atau tidak boleh dilakukan dalam situasi tertentu. Peraturan adalah rencana tetap yang paling jelas dan merupakan pengganti pedoman pengambilan kepu¬tusan.

2. Perencanaan Strategi

Menurut George A. Steiner dan John B. Miner dalam bukunya “Management Policy ang Strategy" Macmillan, New York (1977, hal 7) Perencanaan strategi adalah :
Proses pemilihan tujuan tujuan organisasi, penentuan strategi, kebijaksanaan dan program program strategik yang diperlukan untuk tujuan tujuan tersebut dan penetapan metode metode yang diperlukan untuk menjamin bahwa strategi dan kebijaksanaan telah dilaksanakan.

Proses Perencanaan Strategi

Stoner (1992, hal 298) membagi proses perencanaan strategi menjadi 9 (sembilan) langkah yang terinci sebagai berikut :

Langkah 1. Perumusan Tujuan

Mencakup penilaian dan pemahaman maksud organisasi, penentuan misi dan penetapan sasaran yang menerjemahkan misi ke dalam istilah yang konkret.

Langkah 2. ldentifikasi Strategi dan Tujuan Sekarang

Suatu profil perusahaan adalah hasil analisa internal perusahaan untuk mengidentifikasikan tujuan dan strategi sekarang, serta merinci kuantitas dan kualitas sumber daya perusahaan yang tersedia. Profil perusahaan menunjukkan kesuksesan perusahaan di waktu lalu dan kemampuannya untuk pelaksanaan kegiatan di masa yang akan datang.

Langkah 3. Analisis Lingkungan

Yaitu mengidentifikasikan cara bagaimana perubahan dalam lingkungan ekonomi, teknologi, sosio budaya dan politik/hukum suatu organisasi dapat secara langsung mempengaruhi organisasi. Juga untuk meng- identifikasikan cara bagaimana para pesaing, pemasok, pelanggan, lembaga pemerintah, dsb mempengaruhi organisasi secara langsung.

Langkah 4. Analisis Sumberdaya

Yaitu untuk mengidentifikasikan kelebihan dan kekuran¬gan organisasi dalam bersaing.
Charles W. Hofer dalam bukunya "Strategy Formulation : Issues and Concepts" Edisi ke 2, St Paul, Minn (west Publ, 1986) memberikan 4 (empat) langkah dalam menganalisis sumber daya, yaitu :

Kembangkan sebuah profil dari sumberdaya utama organisasi (keuangan fisik organisasi, manusia, tekno¬logi) dan kembangkan.
Tentukan syarat utama keberhasilan segmen pasar/produk di mana organisasi bersaing.
Bandingkan profil sumberdaya dengan syarat utama keberhasilan untuk mengetahui kekuatan utama yang dapat menjadi sebuah strategi yang efektif dan untuk mengetahui kelemahan utama yang perlu ditanggulangi.
Bandingkan kekuatan dan kelemahan organisasi dengan kekuatan dan kelemahan pesaing utamanya untuk mengidentifikasikan keahlian dan sumberdayanya yang dapat memberikan keuntungan bersaing di pasar.

Langkah 5. Identifikasikan Peluang dan Ancaman Strategik

Berbagai kesempatan dan ancaman dapat ditimbulkan banyak faktor, antara lain : perkembangan teknologi, penurunan kondisi pasar, perubahan politik atau perilaku konsumen. Namun lingkungan yang sama yang merupakan peluang bagi yang organisasi yang satu dapat menjadi ancaman bagi organisasi yang lain. Seperti kemajuan teknologi, bagi perusahaan yang mampu mengikuti perkembangan merupakan peluang baginya untuk kemajuan perusahaan sedangkan bagi perusahaan yang tidak mengikutinya maka mereka akan tertinggal di belakang.

Langkah 6. Penentuan tingkat Perubahan Strategik yang Dibutuhkan

Langkah berikutnya mencakup identifikasi, penilaian dan pemilihan berbagai alternatif strategik. Keputusan ini harus didasarkan pada apakah performance gabungan dapat diidentifikasi. Performance gabungan adalah perbedaan antara sasaran yang ditentukan dalam proses perumusan tujuan dan hasil yang mungkin dicapai bila strategi yang ada diteruskan.

Langkah 7. Pengambilan Keputusan Strategik

Langkah ini menyangkut pengidentifikasian, pengevaluasian dan pemilihan pendekatan strategik alternatif. Adapun aspek aspek yang berkaitan dengan alternatif strategi adalah : identifikasi alternatif strategi, evaluasi alternatif strategi dan pemilihan alternatif strategi.
Richard P. Rumelt dalam "Evaluation on Strategy" serta Schendel dan Hofer dalam "Strategic Managment: a new view of Business Policy' and Planning" memberikan kriteria untuk mengevaluasi alternatif strategik, yaitu :

Strategi itu dan bagian komponennya harus mempunyai tujuan, sasaran dan kebijaksanaan yang konsisten.
Strategi itu harus memusatkan sumberdaya dan upaya pada hal hal penting yang diidentifikasikan dalam proses.
Strategi itu harus menangani sub masalah yang dapat dipecahkan dengan memperhatikan sumberdaya dan ketrampilan organisasi.
Strategi itu harus mampu memproduksi hasil yang di¬harapkan yaitu ia harus menunjukkan janji yang benar-benar ditepati.

Langkah 8. Implementasi Strategi

Implementasi berarti peletakan strategi menjadi kegia¬tan. Langkah ini melibatkan penugasan tanggung jawab atas sukses semua atau sebagian strategi kepada karya¬wan yang sesuai, diikuti dengan alokasi sumberdaya yang dibutuhkan.

Langklah 9. Pengukuran dan Pengendalian Kemajuan

Selama implementasi berlangsung, manajer harus memeriksa kemajuan atas rencana strategik secara ber¬kala atau pada tahap tahap penting untuk menilai apakah organisasi bergerak ke arah sasarannya.

5.2. PENETAPAN TUJUAN

Tujuan memiliki arti yang berbeda beda, menurut sudut pandangan yanq berkepentingan seperti masyarakat, pelanggan, investor, eksekutif puncak dsb.

Menurut C. Perrow dalam "Organizational Analysis : A Sociological View", Brooks/Cal, Monterey (1970, hal 135 136) terdapat 5 (lima) type tujuan yaitu :

Tujuan Kemasyarakatan (Societal goals), yang berkenaan dengan kelas kelas organisasi luas yang memenuhi kebutuhan masyarakat.
Tujuan keluaran (Output goals), yang berkenaan dengan jenis jenis produksi tertentu dalam bentuk fungsi fungsi konsumsi, seperti barang barang konsumsi, jasa jasa bisnis dsb.
Tujuan sistem (System goals), di mana pernyataan atau cara pelaksanaan fungsi organisasi, tidak tergantung pada barang/jasa yang diproduksi atau tujuan yang diambil.
Tujuan Produk (Product goals), yang berkenaan dengan kualitas, kuantitas, gaya, keunikan, keanekaragaman, dsb dari produk.
Tujuan turunan (derived goals) tujuan digunakan organisasi untuk meletakkan kekuasaaannya dalam pencapaian tujuan lain seperti maksud politik, pelayanan masyarakat, dsb.

Proses Penetapan Tujuan

Merupakan usaha untuk menciptakan nilai nilai tertentu, melalui berbagai kegiatan yang akan dilaksanakan organisasi.

Menurut John A. Pearce II dan Richard B. Robinson Jr dalam “Srategy Management : Strategy Formulation and Implementation", Homewood, Illiords (1982, hal 83) terdapat unsur dasar yang melatar belakangi penetapan tujuan suatu organisasi, yaitu :

Barang dan jasa yang diproduksi organisasi akan dapat memberikan berbagai manfaat paling sedikit sama dengan harganya.
Barang dan jasa dapat memuaskan kebutuhan konsumen.
Teknologi yang digunakan dalam proses produksi akan menghasil¬kan barang dan jasa dengan biaya dan kualitas bersaing.
Dengan kerja keras dan dukungan seluruh sumberdayanya, organi¬sasi dapat beroperasi dengan lebih baik untuk tumbuh dan meng¬hasilkan laba.
Pelayanan manajemen akan memberikan public image yang mengun¬tungkan, sehingga mereka bersedia menanamkan modalnya dan menyumbangkan tenaganya untuk membantu sukses organisasi.

Sedangkan Peter F. Drucker dalam "Managing for Result", Harper & Row, NY. (1964, hal 62) mengidentiiikasikan 8 (delapan) bidang pokok di mana perusahaan harus menetapkan tujuan :

Posisi Pasar, perusahaan harus menetapkan tujuan mengenai segmen pasar yang akan direbut.
Produktivitas, tujuan ini ditetapkan mencakup metode kerja, kemajuan mesin dan peralatan dan peningkatan efisiensi karyawan.
Sumberdaya Fisik dan Keuangan, tujuan harus ditetapkan dengan memperhatikan mesin, peralatan serta penyediaan bahan baku.
Profitabilitas, tujuan laba penting untuk mencaoau tujuan lain seperti litbang bagi inovasi, kekuatan keuangan untuk menggan¬ti mesin dan peralatan atau pengupahan untuk menarik karyawan.
Inovasi, walaupun sesuatu yang baru mengandung resiko, namun memiliki kemungkinan untuk berhasil.
Prestasi dan Pengembangan Manajer, tujuan yang berdasarkan kualitas pelaksanaan manajemen dan untuk menjamin pengembangan para manajer di semua tingkatan.
Prestasi dan Sikap Masyarakat, tujuan yang menyangkut fungsi karyawan memberikan kegunaan bagi manajemen dalam pencapaian efektivitas.
Tanggungjawab Sosial dan politik, tujuan ini ditetapkan untuk menangani masalah publik, kegiatan hukum dan pemerintahan, dsb.

5.3. PENGERTIAN DAN KEGUNAAN MBO (MANAGEMENT BY OBJECTIVES)

Manajemen berdasarkan tujuan, merupakan salah satu metode meng- operasionalkan strategi yang diperkenalkan oleh Peter Drucker dalam bukunya "The Practice of Management" pada tahun 1954.

MBO mengacu pada seperangkat prosedur formal/semi formal, yang dimulai dengan penetapan tujuan dan berlanjut dengan peni¬laian prestasi. Sasarannya adalah menguraikan tindakan tindakan individu yang dibutuhkan untuk memenuhi sebagai fungsional dan sasaran tahunan unit.

Unsur-unsur MBO

Komitmen pada Program
Komitmen para manajer pada pencapaian sasaran pribadi dan organisasi serta pada proses MBO. Pertama manajer harus meng¬adakan pertemuan dengan para bawahan untuk menetapkan sasaran dan kemudian untuk menilai kemajuan menuju sasaran tersebut.
Penetapan Sasaran pada Tingkat Puncak
Program perencanaan yang efektif biasanya dimulai dari manajer yang menentukan tujuan pendahuluan sesudah berkonsultasi dengan para anggota organisasi lain. Tujuan harus dapat dinyatakan dan diukur (seperti tahun depan penjualan meningkat 5%). Dengan cara ini, manajer dan bawahan akan memperoleh gambaran lebih jelas mengenai apa yang diharapkan manajer puncak untuk dicapai, dan dapat melihat bagaimana pekerjaan mereka berhu¬bungan langsung dengan pencapaian tujuan organisasi.
Sasaran Individu
Sasaran untuk setiap individu harus ditentukan melalui konsul¬tasi antara individu yang bersangkutan dengan atasannya, dalam konsultasi tersebut, bawahan membantu manajer mengembangkan tujuan yang realistik karena mereka mengetahui dengan baik sekali apa yang mampu mereka kerjakan.
Peran serta,
Tingkat peran serta bawahan dalam penetapan sasaran dapat sangat bervariasi, akan tetapi semakin besar peran serta bersama antara manajer dan bawahan dalam penentuan sasaran, kemungkinah tercapainya sasaran semakin besar.
Otonomi dalam Pelaksanaan Rencana, Setelah sasaran ditentukan dan disetujui, individu mempunyai keleluasaan untuk memilih sarana guna. mencapai sasaran tersebut. Dengan batasan batasan normal kebijaksanaan organisasi, manajer harus bebas mengembangkan dan melaksanakan program untuk mencapai sasaran tanpa. campur tangan atasan langsungnya. Aspek program MBO in sangat diharga oleh para nanajer.
Penilaian Prestasi,
Para manajer dan bawahan secara berkala. mengadakan pertemuan untuk menilai kemajuan menuju sasaran. Selama penilaian, mereka memutuskan masalah apa yang ada, dan apa yang mereka masing masing dapat kerjakan untuk memecahkan masalah tersebut. Jika perlu sasaran dapat dimodifikasi.

Hambatan hambatan Tingkat Pelaksanaan MBO

1. Faktor Lingkungan (Ekstern Organisasi)

Kelangkaan

Kelangkaan sumberdaya alam menyebabkan meningkatnya biaya bahan mentah. Untuk menanggapinya organisasi harus (1) membuat usaha yang meng- gunakan sumberdaya secara efisien dan tidak dipen¬garuhi secara langsung oleh meningkatnya biaya bahan mentah, (2) meramalkan kekurangan kekurangan yang mengancam sambil mencari bahan pengganti dan sumber pemasok alternatif.

Politik

Nasib organisasi sering ditentukan oleh stabilitas politik, sistem perundang undangan dan sikap pemerintah terhadap dunia usaha. Oleh karena itu organisasi harus mengetahui pihak pihak ekstern yang berkepentingan dan mengadakan serangkaian prioritas yang konsisten untuk memungkinkan organisasi berinteraksi secara efektif dengan mereka.

Sikap

Perubahan sikap terhadap pertumbuhan dan tantangan terhadap harapan tradisional dapat mengurangi efektifitas organisasi. Struktur organisasi harus mengimbangi sikap ini untuk menjamin agar organisasi terus mengakui dan mengejar peluang peluang pertumbuhan serta memahami dan berpartisipasi dalam pe- ngembangan komitmen dan prestasi anggota organisasi.

Pergeseran Kekuatan

Organisasi dapat memantau kecenderungan tekanan kekuatan dari luar dan mencoba menguranginya dengan memindahkan sumberdaya mereka ke bidang yang lebih penting. Kebijaksanaan yang luwes memungkinkan sebuah organisasi merencanakan aktivitas yang lebih produktif.

Teknologi

Keahlian teknik dapat menjadi sumberdaya strategik yang paling penting di masa yang akan datang, maka strategi harus mengelola strategi secara baik. Pengetahuan teknik akan dialoka¬sikan di antara berbagai bagian organisasi dan jika perlu dialihkan antara mereka dan departementalisasi bisnis akan ditegas kembali.

2. Faktor Intern Organisasi

Kekakuan

Seringkali divisi divisi fungsional menjadi kaku dan tidak mau berkomunikasi dan bekerjasama dengan divisi lain. Sedangkan manajer memiliki tugas rangkap yaitu pada satuan tugas lintas fungsional strategik dan tanggungjawab operasi fungsional mereka sendiri.

Eksekutif Ketinggalan Zaman

Para anggota organisasi dapat ketinggalan jaman karena perubahan lingkungan membuat pengetahuan dan pengalamannya tidak relevan lagi. oleh karena itu, proses perencanaan strategik harus menjadi proses belajar bagi para manajer, sehingga mereka tetap mengikuti perkembangan zaman.

Kepicikan

Para manajer sering lebih loyal kepada bidang khususnya dari pada organisasi secara keseluruhan. Bagaimanapun organisasi itu harus mengembangkan nilai dan sikap yang menguatkan gaya portofolio.

Nilai, Gaya dan Tradisi

Nilai, gaya dan tradisi bersama yang sama dapat memudahkan dalam pelaksanaan strategi karena semua orang yang terlibat mendekati persoalan dari sudut pandangan yang sama dan dapat juga bertindak sebagai kepntingan tetap, yang merintangi manajer mengenal arti perubahan lingkungan dan membuatnya enggan untuk mengubah prioritasnya.

Kekuasaan

Apabila kekuasaan eksekutif didesentralisasikan untuk kepen¬tingan manajer fungsional, atau tidak ada koalisi para eksekutif puncak untuk melengkapi/mendukung kegiatan eksekutif, maka eksekutif benar benar tidak mampu mengubah arah perusahaan dan mere¬alokasikan sumberdaya strategik.

Kekuatan dan Kelemahan NBO

Kekuatan

Memungkinkan para individu mengetahui apa yang diharapkan dari mereka.
Membantu dalam perencanaan dengan membuat para manajer menetapkan tujuan dan sasaran.
Memperbaiki komunikasi antara manajer dan bawahan.
Membuat para individu lebih memusatkan perhatiannya pada tuju¬an organisasi.
Membuat proses evaluasi lebih dapat disamakan melalui pemusa¬tan pada pencapaian tujuan tertentu. Ini juga memungkinkan para bawahan mengetahui kualitas pekerjaan mereka dalam hubu¬ngannya dengan tujuan organisasi.

Kelemahan

Mencakup penggunaan waktu dan usaha yang cukup besar dalam proses belajar untuk menggunakan teknik teknik MBO.
Gaya dan dukungan, bila manajer puncak lebih suka pendekatan otoritas yang kuat dan pembuatan keputusan yang disentralisasi maka mereka membutuhkan waktu untuk mempelajari dan menerapkan MBO
Penyesuaian dan Perubahan, MBO memungkinkan perlunya banyak perubahan dalam strategi organisasi, pola wewenang dan prose¬dur pengawasan.
Ketrampilan dan antar pribadi, proses penetapan dan peninjauan kembali manajer bawahan memerlukan tingkat ketrampilan tinggi dalam hubungan antar pribadi. Dan banyak manajer tidak mempunyai pengalaman dan kemampuan dalam bidang ini.
Deskripsi Jabatan, sistem MBO memungkinkan berubahnya tugas dan tanggungjawab setiap jenjang.
Penetapan dan pengkoordinasian tujuan, dapat menimbulkan masa¬lah dan membingungkan manajer.
Pengawasan metode pencapaian tujuan, penetapan tujuan kelompok dan fleksibilitas dibutuhkan untuk memecahkan jenis masalah ini.
Konflik antara kreativitas dan MBO, bila manajer gagal untuk mencoba sesuatu yang baru karena energi mereka terarahkan pada tujuan MBO, berbagai kesempatan akan hilang.

Pembuatan dan Pengambilan Keputusan

Pembuatan keputusan menggambarkan proses dari serangkaian kegiatan dipilih sebagai penyelesaian suatu masalah tertentu. Manajer akan membuat tipe tipe keputusan yang berbeda sesuai perbedaan kondisi dan situasi yang ada. Keputusan juga dapat dibedakan antara keputusan yang dibuat dengan kondisi yang pasti yaitu keputusan yang diprogram menurut kebiasaan, aturan dan Prosedur serta keputusan yang tidak diprogram.

Herbert A. Simon mengemukakan teknik teknik tradisional dan modern dalam pembuatan keputusan keputusan yang diprogram dan tidak diprogram, sebagai berikut :

Tipe-tipe keputusan	Teknik-teknik Pembuatan Keputusan
Tipe-tipe keputusan	Tradisional	Modern
Diprogram : Keputusan-keputusan rutin dan berulang-ulang. Organisasi mengembangkan proses-proses khusus bagi penanganannya	Kebiasaan Kegiatan rutin : Prosedur-prosedur pengoperasian standar. Struktur organisasi Penghargaan umum Sistem tujuan Saluran-saluran informasi yang disusun dengan baik.	Teknik-teknik riset operasional : Analisa matematik, model-model simulasi komputer. Pengolahan data elektronik.
Tidak diprogram : Keputusan-keputusan sekali pakai, disusun tidak sehat, kebijaksanaan, ditangani dengan proses pemecahan	Kebijaksanaan intuisi, dan kreatifitas. Coba-coba Seleksi dan latihan para pelaksana	Teknik-teknik pemecahan masalah yang diterapkan pada : Latihan membuat keputusan Penyususnan Program-program komputer “heuristic”

Azaz-azas Manajemen - MATERI 6

PROSES PENGORGANISASIAN & PENYUSUNAN PERSONALIA ORGANISASI

6.1. STRUKTUR, ORGANISASI

Merupakan mekanisme formal yang mengelola organisasi. Struk¬tur organisasi menunjukkan kerangka dan susunan perwujudan pola tetap hubungan hubungan di antara fungsi fungsi, bagian bagian, atau posisi posisi maupun orang orang yang menunjukkan kedudukan, tugas, wewenang dan tanggungjawab yang berbeda beda dalam suatu organisasi.

Struktur organisasi dibedakan menjadi 2 (dua), yaitu :
Organisasi formal dan organisasi informal.

Organisasi Formal ,

Barnard menyebutkan suatu organisasi "formal" apabila aktivitas seseorang atau lebih dikoordinasi secara sadar menuju suatu tujuan tertentu. Dia menyatakan bahwa inti organisasi formal ialah tujuan umum yang sadar bahwa organisasi formal lahir bilamana orang orang : (1) dapat berkomunikasi secara langsung (2) bersedia untuk bertindak (3) secara bersama mempunyai suatu tujuan.

Organisasi Informal

Adalah setiap aktivitas pribadi atau gabungan tanpa tujuan gabungan yang sadar, meskipun mungkin memberi sumbangan kepada hasil hasil gabungan. Type type organisasi informal seperti : kelompok kekeluargaan, persahabatan, arisan, dsb. Tujuan daripada organisasi informal adalah memenuhi kebutuhan yang tidak dapat dipenuhi orqanisasi formal, seperti kebutuhan akan informasi untuk mempercepat komunika¬si, melanggengkan budaya kelompok, dsb.

Bagan organisasi menggambarkan 5 (lima) aspek utama dalam suatu Struktur organsiasi, yaitu :

Pembagian kerja
Setiap kontak menunjukkan individu atau organisasi yang bertanggungjawab untuk kegiatan organisasi terhadap hasil dan tingkat spesialisasi yang digunakan.
Manajer dan bawahan (rantai perintah)
Menunjukkan hubungan wewenang tanggungjawab yang menghubung¬kan atasan dan bawahan dalam keseluruhan organisasi.
Type pekerjaan yang dilaksanakan
Label dan penjelasan pada tiap kotak menunjukkan pekerjaan organisasional atau bidang tanggungjawab yang berbeda.
Pengelompokkan segmen dan pekerjaan
Keseluruhan bagan menunjukkan atas dasar apa kegiatan kegiatan organisasi dibagi, apakah atas dasar fungsional atau division¬al (departementasi).
Tingkatan manajer yang menunjukkan keseluruhan hirarki manajemen.

RENTANG KENDALI

Adalah jumlah bawahan yang secara langsung melapor kepada seorang manajer tertentu. Lyndall Urwick dalam bukunya “Aksioma Organisasi, Public Adm. Magazine (Okt 1955, hal 348 349) berpendapat bahwa jumlah ideal daripada bawahan untuk somua otoritas atasan adalah empat dan pada tingkat terendah dari organisasi dimana yang didelegasikan adalah tanggungjawab untuk prestasi tugas tugas khusus dan bukannya untuk pengawasan orang orang lain, jumlahnya boleh delapan atau 12.

Pendekatan Graicunas menunjukkan kekompakan tugas tugas pengawasan Tnanajer, secara matematis hubungan tersebut dapat dinyatakan sbb:.
R = n (2n 1 + n 1)
Dimana :
R = jumlah hubungan
n = jumlah bawahan.

Contoh : Apabila seorang manajer memiliki bawahan sebanyak 6 orang, maka jumlah hubungan yang terjadi antara manajer dan bawahan adalah :

R = 6 (26 1 + 6 1)
= 6 (25 + 5)
= 225

Jadi, menurut rumusan ini dengan 6 orang bawahan seorang manajer akan melakukan 225 kali hubungan.

Ada 2 (dua) alasan pokok mengapa pemilihan rentang kendali yang tepat adalah sangat penting :

Rentang kendali dapat mempengaruhi pemanfaatan yang efisien oleh manajer dan prestasi yang efektif dari para bawahannya.

Ada suatu hubungan antara rentang kendali di seluruh organisas dari struktur organisasi yang dapat mempengaruhi efektivitas manajer pada setiap tingkatan.

Adanya kecenderungan untuk menganggap orang dan departementasi sebagai tujuan dan untuk mengukur keefektivan struktur organisasi, masalahnya adalah : tingkatan tingkatan itu mahal, semakin banyak tingkat, semakin banyak usaha dan uang yang dikorbankan untuk mengelola ditambah biaya fasilitas untuk pegawai, dsb.

tingkat tingkat departemen memperumit komunikasi. Tingkat- tingkat yang sangat banyak mempersulit perencanaan dan pengawasan.

Faktor faktor yang menentukan suatu rentang yang efektif

Pelatihan para bawahan
Makin baik latihan para bawahan, makin berkurang dampak kepen¬tingan hubungan hubungan atasan dan bawahan, karena bawahan yang terlatih dengan baik tidak memerlukan begitu banyak waktu manajer.
Kejelasan pendelegasian otoritas
Bila manajer dengan jelas mendelegasikan otoritas untuk melak¬sanakan tugas, maka seorang bawahan yang terlatih akan dapat menyesuaikan dengan waktu dan perhatian sang manajer yang minim.
Kejelasan rencana
Bila rencana didefinisikan dengan baik, dapat dikerjakan dalam rangka operasi, wewenang untuk mengerjakannya telah didelega¬sikan dan bawahan itu mengerti apa yang diharapkan, maka sedikit waktu atasan yang dibutuhkan.
Laju perubahan
Laju perubahan itu penting untuk menentukan sampai taraf mana kebijaksanaan dapat dirumuskan dan stabilitas kebijakan yang dirumuskan dipertahankan.
Pengggunaan standar sasaran
Standar tujuan yang baik, yang menyatakan dengan mudah adanya penyimpangan dari rencana rencana, memungkinkan manajer untuk menghindari banyak hubungan yang menyita banyak waktu dan untuk mengarahkan perhatian kepada kekecualian pada titik¬-titik yang strategis bagi pelaksanaan rencana rencana yang sukses.
Teknik teknik komunikasi
Bila setiap rencana, instruksi, perintah atau haluan harus dikomunikasikan dengan kontak pribadi dan setiap perubahan organisasi atau masalah penempatan tenaga. di tangani dengan lisan maka waktu manajer akan sangat terbebani. Penggunaan asisten sebagai alat komunikasi dalam menolong memecahkan masalah mereka juga saran saran tertulis oleh para bawahan sering memperlancar pengambilan keputusan.
Banyaknya kontak pribadi
Banyaknya situasi yang tidak bisa ditangani secara sempurna dengan laporan tertulis, memo, laporan kebijakan, dokumen perencanaan, dsb, maka situasi situasi lain di mana cara terbaik untuk mengkomunikasikan suatu masalah, mengajar seor¬ang bawahan, atau mendapatkan perasaan langsung mengenai bagaimana orang sungguh sungguh berpendapat mengenai suatu masalah, berarti menyediakan waktu untuk kontak pribadi yang perlahan lahan.
Variasi berdasarkan tingkat organisasi
Semakin besar jumlah divisi khusus, semakin berkurang efek¬tivitas rentang pada tingkat bawah dan menengah organisasi, terutama karena manajer puncak lebih terpusat pada tantangan perusahaan dengan lingkungan eksternal, perncanaan strategis dan masalah utama kebijaksanaan.

6.2. KOORDINASI

James Mooney dalam "The Principles of Organization", NY: Harper & Brother (1947: hal 5) mendefinisikan koordinasi sebagai “Pengaturan dengan tertib daya upaya demi terwujudnya kesatuan tindakan dalam usaha pencapaian tujuan bersama”.

Sedangkan Stoner (1992, hal 383), mendefinisikan sebagai: Proses pernanduan sasaran sasaran dan kegiatan kegiatan unit unit (bagian bagian atau bidang bidang fungsional) yang terpisah pada sebuah organisasi agar dapat mencapai tujuan organisasi secara efisien.

Koordinasi pada hakekatnya adalah suatu tugas pengolahan informasi. Manajer harus berusaha untuk mencocokan kapasitas organisasi dengan kebutuhan akan koordinasi.
Terdapat 3 (tiga) pendekatan untuk tercapainya koordinasi yang efektif, yaitu :

Teknik teknik dasar manajemen
Penggunaan jenjang manajerial untuk memudahkan arus informasi dan kerja di antara unit unit. Penetapan peraturan dan prosedur yang dirancang untuk menangani peristiwa peristiwa rutin. Pengembangan tujuan dan sasaran, untuk menjamin bahwa semua unit mengarahkan upaya mereka kepada sasaran sama yang luas.
Meningkatkan koordinasi secara vertikal horizontal atau keduanya
Secara vertikal, yaitu sarana yang dipakai untuk mengirim data menurut jenjang organisasi. Secara Horizontal, dengan mengabaikan rantai komando, hubungan lateral memungkinkan adanya pertukaran informasi dan keputusan keputusan diambil pada jenjang di mana informasi yang dibutuhkan benar benar ada.
Mengurangi kebutuhan akan koordinasi dengan cara : menciptakan sumberdaya tambahan mengembangkan unit unit mandiri

Dalam prakteknya perusahaan cenderung menggabungkan pendekatan- pendekatan tersebut. Perancangan suatu struktur organisasi yang efektif merupakan sebuah proses tanpa henti, karena lingkungan dan strategi selalu berubah ubah.

6.4. PENDELEGASIAN WEWENANG

Adalah hak untuk melakukan sesuatu atau memerintah orang lain untuk melakukan sesuatu agar tercapai tujuan tertentu.

Tujuan daripada pendelegasian adalah : untuk memungkinkan adanya organisasi, karena tak seorangpun di dalam suatu perusahaan dapat melaksanakan segala tugas yang diperlukan bagi pencapalan tujuan kelompok, demikian pula tidak mungkin sementara suatu perusahaan tumbuh hanya satu orang untuk menjalankan segala wewenang bagi pengambilan keputusan. Jelas, para atasan tidak dapat mendelegasikan segala wewenang tanpa sebenarnya memindahkan kedudukan mereka kepada bawahan mereka.

Proses keseluruhan dari pendelegasian ini meliputi :

Penentuan hasil yang diharapkan orang orang dalam satu posisi.
Pemberian tugas tugas kepada orang orang dalam satu posisi tsb
Pendelegasian wewenang untuk melaksanakan tugas tugas tersebut
Para pemegang delegasi bertanggungjawab atas penyelesaian

Tugas tugas.
Terdapat 2 (dua) pandangan tentang dasar wewenang :

Pandangan Klasik,
Menganggap bahwa wewenang berasal dari tingkat tertinggi dalam masyarakat dan diturunkan berdasarkan hukum ke tingkat tingkat di bawahnya. Di mana. dalam organisasi, manajemen mempunyai hak untuk memberikan perintah dan bawahan berkewajiban untuk mentaati.
Pandangan Penerimaan,
Berdasar wewenang itu terletak pada penerima pengaruh dan bukan pada. pemberi pengaruh. Oleh karena itu, ada atau tidak wewenang dalam setiap hukum atau perintah tertentu ditentukan oleh penerima, bukan oleh si pemberi perintah.

Chester I. Bernard dalam "The Functions of Executive", 30th anniversary ed, Cambridge, mass : Harvard Univ. Press (1968, hal 165) telah menetapkan kondisi di mana seseorang akan taat pada wewenang yang lebih tinggi , apabila hal berikut terjadi bersamaan :

Ia dapat dan memang memahami pesan itu.
Pada waktu ia memutuskan, ia percaya bahwa hal tersebut tidak menyimpang dari tujuan organisasi.
dan ia yakin bahwa itu cocok untuk kepentingan pribadinya secara keseluruhan.
Secara jasmani dan rohani ia mampu untuk mentaatinya.

Menurut John R.P. French dan Berttram Raven, dalam “The Basic of Social Power menunjukkan 5 (lima) sumber kekuasaan, yang masing masing dapat terjadi pada setiap tingkatan, yaitu :

Kekuasaan imbalan, didasarkan pada satu orang (pemberi pengaruh) yang memiliki kemampuan untuk memberi imbalan kepada orang lain (yang diberi pengaruh) untuk melaksanakan suatu perintah atau memenuhi permintaan lain.
Kekuasaan paksaan, yang didasarkan pada kemampuan pemberi pengaruh untuk menghukum penerima pengaruh kalau tidak memenuhi permintaan, merupakan sisi negatif dari kekuasaan imbalan. Hukuman dapat berupa kehilangan kemudahan atau bahkan kehilan¬gan pekerjaan sama sekali. Kekuasaan paksaan biasanya diguna¬kan untuk mempertahankan standar minimum prestasi atau kepatu¬han bawahan.
Kekuasaan sah, terjadi bila bawahan atau penerima pengaruh mengakui bahwa pemberi pengaruh mempunyai hak atau secara sah berhak untuk memberikan pengaruh, dalam batas batas tertentu.
Kekuasaan ahli, didasarkan pada pendapat atau kepercayaan bahwa pemberi pengaruh mempunyai keahlian atau pengetahuan yang relevan yang tidak dimiliki oleh penerima pengaruh. Kekuasaan ahli biasanya. diterapkan pada bidang yang terbatas dan khusus, seperti pasien yang mematuhi perintah dokternya.
Kekuasaan referensi, didasarkan pada keinginan penerima pengaruh untuk meniru pemberi pengaruh. Kekuasaan refenrensi juga berfungsi dalam tingkatan sejawat apabila sejawat yang kharis¬matik dapat, mempengaruhi rekannya. dalam rapat rapat.

Wewenang Staf, Lini dan Fungsional

Wewenang lini ditunjukkan oleh rantai komando yang standar, yang berawal dari dewan direktur (dewan komisaris) dan terus ke bawah melalui berbagai tingkatan di dalan hierarki pada titik dimana aktivitas atau kegiatan utaia. organisasi dilaksanakan.

Wewenang Staf, dimiliki oleh individu atau kelompok dalam suatu organisasi yang memberikan layanan dan nasihat kepada lini. Konsep staf mencakup semua. unsur organisasi yang tidak tergolong sebagai lini. Staf penasihat telah digunakan oleh para pengambil keputusan. Staf dapat memberikan nasihat kepada manajer lini tentang perencanaan melalui penelitian, analisis dan pengembangan pilihan pilihan. Staf juga membantu dalam mengoperasikan, peman¬tauan, pengendalian, masalah hukum, keuangan,pengolahan data dsb.

Wewenang fungsional, dalam kenyataan, bagian staf khususnya. yang bertanggungjawab atas fungsi pemeriksaan, dapat mempunyai wewenang formal terhadap anggota lini dalam batas batas fungsin¬ya. Hak untuk mengendalikan kegiatan bagian lain dalam hubun¬gannya dengan tanggungjawab staf yang khusus disebut wewenang fungsional.

6.4. DESENTRALISASI

Adalah suatu aspek fundamental dari pendelegasian, dalam hal wewenang bila tidak didelegasikan berarti wewenang tersebut disentralisasikan, sehingga desentralisasi adalah penyebaran atau pelimpahan secara meluas kekuasaan dan pembuatan keputusan ke tingkat tingkat organisasi yang lebih rendah.

Faktor faktor yang mempengaruhi desentralisasi

Ernest Dale, dalam "Organization", NY: American Management Association (1967, hal 114 130) memberikan faktor faktor yang biasanya perlu dipertimbangkan dalam mempengaruhi desentralisasi :

Pengaruh lingkungan usaha di luar organisasi, seperti karak¬teristik pasar, tekanan persaingan, tersedianya bahan baku, dsb.
Ukuran dan tingkat perkembangan organisasi.
Karakteristik organisasi, seperti kultur organisasi, kemampuanmanajer tingkat bawah, dsb.

Sedangkan, Koontz (1992, hal 386 394) memberikan faktor¬-faktor lain yang juga mempengaruhi tingkat desentralisasi, yaitu :

Mahalnva suatu keputusan
Makin mahal tindakan yang harus diputuskan, maka makin besar kemungkinannya bahwa keputusan itu akan diambil di tingkat mana¬jemen yang lebih tinggi.
Keseragaman Kebijakan
Manajer mungkin ingin memastikan bahwa para pelanggan akan diper¬lakukan sama dalam hal mutu, harga, kredit, pengiriman dan pe¬layanan. Keseragaman kebijakan juga memiliki keunggulan intern tertentu seperti akuntansi, statistik, catatan keuangan yang distandarisasi akan mempermudah untuk membandingkan keefisienan relatif dari berbagai departemen dan mempertahankan harga rendah.
Ukuran Ekonomi
Semakin besar perusahaan, semakin banyak keputusan yang harus diambil, dan semakin banyak tempat di mana keputusan itu harus diambil, semakin sulitlah untuk mengkoordinasikannya. Kerumitan¬-kerumitan organisasi itu mungkin memerlukan pertanyaan dan kebi¬jakan yang diteruskan ke atas dan didiskusikan, tidak hanya dengan banyak manajer (horizontal) di dalam rantai perintah tapi juga dengan banyak manajer pada setiap tingkat.
Sejarah perusahaan
wewenang yang didesentralisasi seringkali sangat tergantung pada cara perusahaan itu dibangun. Perusahaan yang berkembang di bawah pimpinan pemilik pendidikari bersikeras bahwa. setiap keputusan utama dalam perusahaan yang sangat besar itu diambil oleh pemilik sendiri, seba liknya perusahaan gabungan dan konsolidasi besar memiliki kecenderungan untuk tetap memelihara wewenang yang didesentralisasikan.
Falsafah Manaiemen
Sifat eksekutif puncak dan falsafah mereka mempunyai pengaruh penting pada luasnya wewenang yang didesentralisasikan, Manajer puncak yang kolot, tidak mengijinkan adanya campur tangan dalam wewenang dan informasi dijaganya. dengan penuh waspada. Manajer puncak tetap mempertahankan otoritas tidak hanya untuk memuaskan keinginan akan status dan kekuasaan tapi juga, mereka. tidak mau menyerahkan aktivitas dan wewenangnya.
Keinginan akan kemandirian
Adalah suatu ciri dari perorangan dan dari kelompok untuk mengin¬ginkan suatu tingkat kemadirian. Hal ini karena dalam mendapat keputusan-keputusan, karena arus komunikasi yang panjang atau karena saling menggeser tanggungjawab membuat orang frustasi dalam berusaha untuk mandiri.
Tersedianva manajer
Perusahaan yang mensentralisasikan wewenang tidak akan melatih manajer manajer untuk mengambil alih tugas manajer puncak dan kunci untuk desentralisasi yang aman adalah latihan yang memadai bagi para manajer.
Teknik teknik Pengendalian
Ketidaktahuan akan pengendalian seringkali membuktikan keengganan untuk mendelegasikan wewenang dan membenarkan pendapat manajer yang lebih bawah. Kemajuan dalam alat alat statistik, pengenda¬lian akuntansi, dll telah membantu memungkinkan kecenderungan kepada desentralisasi manajerial.
Pelaksanaan yang didesentralisasi
Wewenang cenderung untuk didesentralisasikan bilamana pelaksanaan didesentralisasikan. Bila perusahaan menginginkan pengendalian ketat atas pengambilan. keputusan, pelaksanaan desentralisasi menndukung hal tersebut.
Dinamika bisnis : Menghadapi tantangan
Kondisi bisnis yang sangat dinamis memaksa manajemen untuk mende¬legasikan wewenang dan mengambil risiko yang sudah diperhitungkan mengenai biaya kesalahan.
Pengaruh Lingkungan
Adanya pengaruh luar seperti peraturan pemerintah, kebijaksanaan pajak, serikat kerja nasional, membuat perusahaan mengalami kesulitan dalam mendesentralisasikan wewenang. Karena beberapa hal telah diatur oleh peraturan secara umum.

6.4. PENYUSUNAN PERSONALIA ORGANISASI

Adalah fungsi manajemen yang berkenaan dengan penarikan, penempatan, pemberian latihan dan pengembangan anggota anggota organisasi.

Proses penyusunan personalia organisasi yang berkesinambungan untuk menjaga agar organisasi selalu memperoleh orang orang yang tepat akan posisi yang tepat dan pada waktu yang tepat.

Langkah langkah yang tercakup dalam proses tersebut meliputi

Perencanaan Sumberdaya Manusia
Dirancang untuk manjamin bahwa kebutuhan organisasi akan pegawai diponuhi secara tetap dan tepat.
Rekrutmen
Rekrutmen mengenai pengembangan sekelompok calon karyawan, sejalan dengan rencana SDM. Biasanya para calon diperoleh melalui iklan pada surat kabar, majalah profesional, kantor, biro tenaga kerja, dsb.
Seleksi
Menyangkut pengevaluasian dan pemilihan di antara para calon pegawai. Formulir lamaran, ikhtisar, wawancara, test ketrampi¬lan, serta pemeriksaan referensi adalah alat bantu yang biasa digunakan dalam proses seleksi.
Sosialisasi
Dirancang untuk membentuk orang orang yang terpilih bisa menye¬suaikan diri dengan baik dalam organisasi. Para pendatang baru diperkenalkan kepada rekan rekannya, tanggungjawabnya, informasi, tentang kebijaksanaan dan tujuan organisasi.
Pelatihan dan Pengembangan
Adalah untuk meningkatkan kemampuan para individu dan kelompok agar dapat memberikan sumbangan kepada efektivitas organisasi. Pelatihan dirancang untuk meningkatkan ketrampilan pada peker¬jaan yang sekarang. Pengembangan dirancang untuk mendidik karyawan yang berprestasi agar mereka siap untuk dipromosikan.

Azaz-azas Manajemen - MATERI 7

PENGARAHAN

7.1. MOTIVASI

Merupakan, kegiatan yang melibatkan, manyalurkan dan memelihara perilaku manusia.
Setiap manajer atau semua staf kantor bekerja dengan semangat tinggi karena ada hal hal yang mendorongnya. Sebagai seorang manajer, tugas utama untuk nendapatkan output yang lebih besar dengan biaya yang lebih kecil serta dayaguna yang lebih besar, adalah :

Mengetahui hal hal yang mendorong semangat kerja masing masing bawahannya.
Mempergunakan pengetahuan tersebut dalam usahanya untuk menga¬rahkan pada tujuan tujuan organisasi.

Terdapat berbagai cara dan contoh untuk memahami tingkah laku manusia, dapat kita lihat pada Pola umum pendekatan Manajerial terhadap Motivasi

POLA UMUM PENDEKATAN MANAJERIAL TERHADAP MOTIVASI

Model Tradisional	Model Hubungan Manusia	Model SDM
ASUMSI
Bekerja pada dasarnya tidak disenangi banyak orang. Apa yang mereka kerjakan adalah kurang penting. Jarang yang ingin atau dapat menangani pekerjaan yang memerlukan kreatifitas, di siplin diri atau pengendalian diri	Orang ingin merasa berguna & penting. Orang ingin menilai dan diakui sebagai individu. Kebutuhan tersebut lebih penting dari uang dalam memotivasi orang untuk bekerja.	Bekerja pada dasarnya tidak menyenangkan. Orang ingin menyumbang pada tujuan yang bermanfaat. Sebagian besar orang dapat mengerjakan lebih kreatif, disiplin diri dan pengendalian diri di banding dengan permintaan jabatan sekarang.
KEBIJAKSANAAN
Manajer harus mengawasi dan mengendalikan bawahan. Dia harus memperinci tugas-tugas menjadi sederhana, bersifat pengulangan dan operasi sudah dipelajari. Dia harus menetapkan prosedur dan rutinitas pekerjaan secara terperinci, serta menjalankan dengan adil tetapi ketat.	Manajer harus membuat setiap karyawan merasa berguna dan penting. Dia harus senantiasa memberi informasi pada bawahan dan mendengar keberatan atas rencana-rencananya. Manajer harus memperbolehkan bawahan untuk melakukan disiplin diri dan pengendalian diri atas kegiatan rutin.	Manajer harus memanfaatkan potensi SDM Dia harus menciptakan lingkungan dimana seluruh anggota dapat menyumbangkan kemampuan mereka. Dia harus mendorong partisipasi penuh, peningkatan disiplin diri dan pengendalian diri.
HARAPAN
Orang bersedia bekerja bila balas jasanya memadai dan atasannya adil. Bila tugas-tugas cukup sederhana dan orang-orang dikendalikan dengan ketat, mereka akan berproduksi memenuhi standar	Pembagian informasi kepada bawahan dan keterlibatan keputusan rutin akan memuaskan kebutuhan untuk memiliki dan merasa penting. Pemuasan kebutuhan akan meningkatkan semangat kerja dan mengurangi penolakkan terhadap wewenang formal, sehingga bawahan akan bersedia bekerja sama.	Perluasan pengaruh, disiplin diri dan pengendalian diri akan mengarahkan pencapaian peningkatan efisiensi operasi. Kepuasaan kerja akan meningkat, sejalan dengan pemanfaatan sumberdaya mereka secara penu

Teori Motivasi Maslow

Menurut Maslow, manusia akan didorong untuk memenuhi kebutuhan yang paling kuat sesuai dengan waktu, keadaan dan pengalaman yang bersangkutan mengikuti suatu hierarki.
Teori Maslow banyak berguna bagi manajer untuk memotivasi karyawan karena dapat dipergunakan untuk memperjelas perkiraan rata rata kebutuhan yang menjadi motivasi bawahan dan bila ting¬kat kebutuhan terendah telah terpenuhi fungsi tersebut akan berhenti dan menjadi motivator penting dari perilaku.

Adapun hierarki kebutuhan dari Maslow dapat digambarkan, sebagai berikut :

Kebutuhan Fisik, seperti makan. minum, perumahan, seks, istirahat.
Kebutuhan Rasa aman, seperti perlindungan terhadap bahaya fisik dan ancaman.
Kebutuhan sosial, seperti persahabatan, cinta, rasa keluar¬gaan.
Kebutuhan Penghargaan diri, seperti status, pengakuan, kedu¬dukan, reputasi.
Kebutuhan aktualisasi diri, seperti prestasi, penggunaan poten¬si diri, mengembangkan diri.

Teori Pemeliharaan dari Herzberg

Dari hasil penelitian Herzberg, dkk menyatakan bahwa manajer perlu untuk memahami faktor faktor yang dapat digunakan untuk memotivasi karyawan.

Faktor Pemeliharaan, seperti pengupahan, kehidupan pribadi, kondisi dari keamanan kerja, kebijaksanaan dari administrasi perus¬ahaan, hubungan sosial antar pribadi dari status dapat mengurangi dan menghilangkan ketidakpuasan kerja dari menghindari masalah, akan tetapi tidak bisa memotivasi bawahan.

Faktor Faktor Motivasional, seperti pekerjaan yang kreatif dan menantang, prestasi, penghargaan, tanggungjawab, kemajuan dan kemungkinan naik jabatanlah yang dapat memotivasi para karyawan untuk melaksanakan keinginan para manajer.

7.2. KOMUNIKASI DALAM ORGANISASI

Komunikasi adalah proses pemindahan pengertian dalam bentuk, gagasan atau informasi dari seseorang kepada orang lain. Perpin¬dahan pengertian tersebut melibatkan lebih dari sekedar kata kata yang digunakan dalam percakapan, tetapi juga ekspresi wajah, intonasi, titik putus vokal, dsb. Dan perpindahan yang efektif memerlukan tidak hanya transmisi data, tapi bahwa seorang pengir¬im dari penerima berita tergantung pada ketrampilan tertentu untuk membuat sukses pertukaran informasi.

Saluran komunikasi formal ditentukan oleh strategi organisa¬si atau berbagai sarana formal lainnya.

Terdapat 3 (tiga) jenis komunikasi formal dalam organisasi yaitu komunikasi vertikal, komunikasi horizontal dan komunikasi diagonal.

Komunikasi vertikal

Merupakan komunikasi ke atas dari ke bawah. Komunikasi ke atas adalah untuk memasukkan data atau informasi kepada tingkat manajemen atas tentang apa yang terjadi pada tingkat bawah berupa laporan periodik, gagasan, penjelasan, permintaan untuk memberikan keputusan, dsb. Komunikasi ke bawah dimulai dari manajemen puncak kemudian mengalir kebawah melalui tingkatan tingkatan manajer sampai ke karyawan lini dan personalia paling bawah, komunikasi ini berupa pengarahan, instruksi, nasihat, penilaian terhadap bawahan, kebijaksanaan, dsb.

Komunikasi horizontal

Meliputi hal hal seperti komunikasi di antara anggota dalam kelompok yang sama dan komunikasi yang terjadi antara dan diantara departemen departemen pada tingkatan organisasi yang sama. Komunikasi ini bersifat koordinatif sehingga dirancang guna mempermudah koordinasi dan penanganan masalah.

Komunikasi diagonal

Merupakan komunikasi yang memotong menyilang diagonal rantai perintah organisasi. Hal ini sering terjadi sebagai hasil hubungan hubungan departemen lini dan staf.

Komunikasi Informal

Bentuk komunikasi informal timbul dengan berbagai maksud, antara lain meliputi :

Pemuasan kebutuhan kebutuhan manusiawi, seperti kebutuhan berhubungan dengan orang lain.
Perlawanan terhadap pengarah pengarah yang monoton.
Pemenuhan keinginan untuk mempengaruhi perilaku orang lain.
Pelayanan sebagai sumber informasi hubungan pekerjaan yang tidak disediakan saluran saluran komunikasi formal.

Hambatan hambatan terhadap Komunikasi

Hambatan yang sering terjadi terhadap komunikasi dikelompok¬kah menjadi 2(dua), yaitu : hambatan organisasional dan hambatan, antar pribadi.

Hambatan organisasional

Terbagi menjadi 3 (tiga) yaitu (1) tingkatan hierarki, bila informasi harus melalui tingkatan tingkatan organisasi akan memerlukan waktu yang lebih lama untuk mencapai tempat tujuan dan cenderung menjadi berkurang ketepatannya. (20 wewenang manajerial, adanya kesenjangan wewenang dapat menampilkan hambatan hambatan dalam komunikasi akibat mereka tidak sepenuhnya menerima berbagai masalah, kondisi atau hasil (3) spesialisasi, cenderung memisahkan orang orang berdasarkan kemampuan dan perbedaan fungsi tersebut menghalangi perasaan bermasyarakat.

Hambatan antar Pribadi

Manager perlu untuk memperhatikan hambatan hambatan antar pribadi seperti : (1) persepsi selektif, yaitu pengharapan yang mengarahkan seseorang untuk melihat atau mendengar kejadian, orang, objek atau situasi adalah sesuatu yang ingin dia lihat atau dengar. Hal ini dapat berupa inter¬pretasi berdasarkan pengalaman diri atau penolakan setiap perubahan. (2) status komunikasi, komunikator cenderung untuk menilai, menimbang dan. membentuk pendapat atas dasar karakteristik pengirim. (3) keadaan membela diri, keadaan ini membuat pendengar lebih berkonsentrasi pada apa yang dikatakan dan bukan pada apa yang sedang di dengarnya. (4) pendengaran lemah, manager harus belajar untuk mendengar secara efektif agar mampu mengatasi hambatan ini, yang terlihat melalui kebiasaan seperti: mendengar hanya sepin¬tas, memberikan pengaruh melalui perkataan atau tanda tanda, menunjukkan tanda tanda kejengkelan atau kebosanan terhadap bahan pembicaraan serta mendengar dengan tidak aktif. (5) ketidak tepatan penggunaan bahasa

7.3 KEPEMIMPINAN

Menurut Stoner kepemimpinan manjerial dapat didefinisikan sebagai "suatu proses pengarahan dan pemberian pengaruh pada kegiatan kegiatan dari kelompok anggota yang saling berhubungan tugasnya.

Terdapat 3 (tiga) unsur penting dalam definisi tersebut, yaitu :
Pertama, kepemimpinan menyangkut bawahan atau pengikut.

Kesediaan mereka untuk menerima pengarahan dari pimpinan, para anggota kelompok membantu menentukan status atau kedudukan pemim¬pin dan membuat proses pemimpin dapat berjalan.

Kedua, pemimpin menyangkut suatu pembagian kekuasaan yang tidak seimbang di antara para pemimpin dan anggota kelompok. Para pemimpin mempunyai wewenang untuk mengarahkan berbagai kegiatan para anggota kelompok tetapi anggota kelompok tidak dapat secara langsung mengarahkan kegiatan pimpinan.

Ketiga, pemimpin dapat menggunakan pengaruh, yaitu pemimpin tidak hanya dapat memerintah bawahan apa yang harus dilakukan tetapi dapat juga mempengaruhi bagaimana bawahan melaksanakan perintah.

Pendekatan Sifat sifat Kepeminpinan

1. Pendekatan Kesifatan

Adalah kelompok yang bermaksud menjelaskan tentang aspek kepemimpinan. Mereka percaya bahwa para pemimpin memiliki ciri ciri atau sifat sifat tertentu yang menyebabkan mereka dapat memimpin para pengikutnya. Diantara sifat sifat pemimpin itu antara lain energi, pandangan, pengetahuan dan kecerdasan, imajinasi, kepercayaan diri, integritas, kepandaian bicara, pengendalian dan keseimbangan mental maupun emosional, bentuk fisik, pergaulan sosial dan persahabatan, dorongan, antusiasme berani, dsb.

Edwin Ghiselli, dalam "Explorations in Managerial Talent", Pasific palisades, Goodyear, California (1971) menunjukkan sifat sifat tertentu yang tampaknya penting untuk kepemimpinan seperti :

Kemampuan dalam kedudukannya sebagal pengawas atau pelaksa¬na fungsi fungsi dasar manajemen, terutama. pengarahan dan pengawasan pekerjaan orang lain.
Kebutuhan akan prestasi dalam pekerjaan, mencakup pencarian tangggungjawab dan keinginan sukses.
Kecerdasan, mencakup kebijakan, pemikiran kreatif dan daya pikir.
Ketegasan, kemampuan untuk membuat keputusan dan memecahkan masalah dengan cakap dan tepat.
Kepercayaan diri, pandangan terhadap dirinya sebagai kemam¬puan untuk menghadapi masalah.
Inisiatif, kemampuan untuk bertindak tidak tergantung, mengembangkan serangkaian kegiatan dan menemukan cara cara baru (inovasi).

2. Pendekatan Perilaku

Memusatkan perhatiannya pada 2 (dua) aspek perilaku kepemimpi¬nan yaitu Fungsi fungsi kepemimpinan, yaitu agar kelompok berjalan efektif, seseorang harus melaksanakan dua fungsi utama yaitu : (1) fungsi yang berhubungan dengan tugas atau pemecahan masalah, seperti pemberian saran dan pendapat. (2) fungsi pemeliharaan kelompok atau fungsi sosial, seperti membantu kelompok lain, penengahan perbedaan pendapat, dsb.

Teori teori dan penelitian yang paling terkenal dari pendeka¬tan perilaku adalah :

Teori X dan Y dari Douglas Mc Gregor;
Studi Michigan oleh Rensis Likert;
Kisi kisi Manajerial dari Blake dan Mouton;
Studi Ohio State;

Pendekatan Situasional "Contingency"

Menggambarkan bahwa gaya yang digunakan adalah bergantung pada faktor faktor seperti situasi, karyawan, tugas, organisasi dan variabel variabel lingkungan lainnya. Adapun teori teori situasional yang terkenal adalah :

Rangkaian kesatuan kepemimpinan Tannembaum dan Schmidt
Dalam makalah mereka yang berjudul "How to Choose a Leadership Pattern", Harvard Business review, 51, no 3 (Mei juni 1973, hal 162 1 64) menguraikan berbagai faktor yang mempengaruhi pilihan gaya kepemimpinan oleh manajer, di mana manajer harus mempertinbangkan 3 (tiga) kumpulan kekuatan sebelum melakukan gaya kepemimpinan, yaitu :

Kekuatan kekuatan dalam diri manajer, mencakup : sistem nilai, kepercayaan terhadap bawahan, kecenderungan kepemimpinannya sendiri, dan perasaan aman dan tidak aman.
Kekuatan kekuatan dalam diri para bawahan, meliputi : kebutuhan mereka akan kebebasan, kebutuhan mereka akan peningkatan tanggungjawab, apakah mereka tertarik dalam dan mempunyai keahlian untuk penanganan masalah, dan harapan mereka mengenai keterlibatan dalam pembuatan keputusan.
Kekuatan kekuatan dari situasi, mencakup : type organisasi, efektivitas kelompok, desakan waktu, dan sifat masalah itu sendiri.

Teori Contingency Kegemimpinan Efektif dari Fred Fiedler
Dalam bukunya yang berjudul "a Theory of Leadership Effective¬ness", Mc Graw Hill, NY (1967, hal 36). Teori ini menyatakan bahwa efektifitas suatu kelompok atau organisasi tergantung pada interaksi antara kepribadian pemimpin dan situasi yang dirumuskan dalam dua karakteristik : (1) derajat situasi dimana pemimpin menguasai, mengendalikan dan mempengaruhi situa¬si, dan (2) derajat situasi yang menghadapkan manajer dengan ketidakpastian. Unsur unsur situasi kerja tersebut membantu menentukan gaya kepemimpinan yang efektif yaitu hubungan pimpi¬nan, anggota, struktur tugas, dan posisi kekuasaan pemimpin yang didapat dari wewenang formal.
Teori Siklus Kehidupan dari Hersey dan Blanchard
Dalam buku mereka yang berjudul "Management of Organizational Behavior". ed. ke 3, Prentice Hall, Englewood Cliffts, NY (1977,hal 161) menekankan bahwa. penggunaan gaya adaptif oleh pemimpin tergantung pada diagnosa yang mereka buat terhadap situasi. Sehingga strategi dan perilaku pemimpin harus situasional dan terutama didasarkan Pada kedewasaan (seperti kemampuan, tanggung jawab, pengalaman) atau ketidak dewasaan para pengikut.

7.4. MANAJEMEN KONFLIK

Stoner (1992, hal 549) mendefinisikan konflik organisasi sebagai : Suatu perbedaan pendapat di antara dua atau lebih anggota atau kelompok dalam suatu organisasi yang muncul dari kenyataan bahwa mereka harus membagi sumberdaya yang langka atau aktivitas kerja dan/atau dari kenyataan bahwa mereka mempunyai status, tujuan, nilai atau pandangan yang berbeda.

Para anggota organisasi yang berbeda pendapat berupaya untuk memenangkan kepentingan atau pandangannya masing masing.

Perubahan pandangan mengenai konflik

Stephen P. Robbinson dalam "Managing Organizational conflict", Engelwood Cliffts, NY: Prentice Hall (1974), menelusuri evolusi perubahan konflik dan ia menekankan pada perbedaan antara pandangan tradisional dan pandangan sekarang tentang konflik.

Perubahan Sikap terhadap Konflik

Pandangan Lama

Pandangan Baru

Konflik dapat dicegah
Konflik ditimbulkan oleh kesalahan manusia dalam mendesain dan mengelola organisasi atau oleh para pengacau
Konflik mengacau organisasi dan menghambat prestasi yang optimal.
Tugas manajemen ialah melenyapkan konflik.
Prestasi organisasi yang optimal menghendaki tidak adanya konflik.

Konflik tidak dapat dielakkan
Konflik ditimbulkan oleh banyak hal, termasuk struktur organisasi, tidak dapat dielakkannya tujuan yang berbeda-beda, perbedaan dalam persepsi dan nilai personil yang khas, dsb.
Konflik membantu meningkatkan atau memperkecil prestasi organisasi dalam berbagai tingkat.
Tugas manajemen ialah mengelola tingkat konflik dan penyelesaiannya agar mencapai prestasi organisasi yang optimal.
Prestasi organisasi yang optimal memerlukan konflik yang bertingkat moderat.

Konflik Fungsional dan Konflik Disfungsional

Konflik dapat dikatakan fungsional apabila konflik tersebut dapat menghasilkan penetapan pembagian baru yang akan bermanfaat untuk seluruh perusahaan, seperti para manajer menemukan jalan keluar untuk menggunakan dana yang diterimanya secara lebih efektif, menemukan cara yang lebih baik untuk mengurangi ongkos ongkos dan meningkatkan prestasi seluruh unit.

Sedangkan konflik yang disfungsional apabila kerjasama diantara para manajer dapat terganggu akibat dari konflik sehingga menyulitkan organisasi dalam aktivitasnya.

Jenis jenis konflik

M. Afzalur Rahim dalam "a Strategy for Managing Conflict in Complex Organization", memberikan 6 (enam) jenis konflik yang dapat timbul dalam kehidupan organisasi :

Konflik di dalam diri individu
Terjadi apabila individu tidak mendapat kepastian mengenai pekerjaan apa yang harus dilakukannya, apabila tuntutan peker¬jaan yang bersangkutan bertentangan dengan tuntutan pekerjaan lainnya, atau apabila dia diharapkan melakukan lebih dari kemampuannya.
Konflik antar individu
Disebabkan oleh perbedaan kepribadian, lebih sering konflik ini muncul karena tekanan (manajer kepada. bawahan) atau karena cara mempersonalisasi konflik antar kelompok.
Konflik antar individu dan kelompok
Sering berkaitan dengan cara individu menghadapi tekanan untuk persesuaian yang dipaksakan padanya oleh kelompok kerjanya.
Konflik antar kelompok dalam oraganisasi yang sama
Merupakan konflik lini staf dan konflik karyawan manajemen.
Konflik antar organisasi
Sering disebut sebagai persaingan, konflik yang menyebabkan pengembangan produk baru, teknologi, jaga, harga lebih rendah, serta pemanfaatan sumberdaya yang lebih efisien.

Sumber Konflik dalam Organisasi

Pembagian sumberdaya
Semua sumberdaya harus dialokasikan, sehingga tak terelakkan beberapa kelompok akan memperoleh kurang daripada yang diin¬ginkan atau dibutuhkan.
Perbedaan tujuan
Sub unit organisasi cenderung untuk mengembangkan tujuan, tugas dan personalia yang berbeda. Perbedaan tersebut sering menyebabkan konflik kepentingan atau prioritas, meskipun tujuan umum organisasi disepakati.
Interdependensi aktivitas kerja
Terjadi apabila dua atau lebih sub unit kerja tergantung satu sama lain untuk menyelesaikan tugas mereka masing masing. Kemungkinan terjadinya konflik tergantung pada bagaimana situasi tersebut dikelola.
Perbedaan nilai atau pandangan
Perbedaan tujuan di antara berbagai unit dalam organisasi sering disertai perbedaan sikap, nilai, pandangan yang juga dapat menimbulkan konflik.
Gaya individu dan kekaburan dalam organisasi
Adanya individu yang memperluas konflik, perdebatan, dan adu argumentasi mereka menjadi "perang terbuka". Konflik antar kelompok juga dapat diakibatkan oleh tanggungjawab kerja yang ditetapkan secara tidak jelas dan tujuan yang tidak jelas juga.

Metode untuk Mengelola Konflik

Terdapat 3 (tiga) cara dalam pengelolaan konflik, yaitu :

Merangsang konflik dalam unit atau organisasi yang prestasi kerjanya rendah karena tingkat konflik terlalu rendah.
Mengurangi atau menekan konflik apabila tingkatnya terlalu tinggi atau tidak produktif.
Menyelesaikan konflik.

Azaz-azas Manajemen - MATERI 8

PROSES PENGAWASAN

8.1. KONSEP PENGAWASAN

T. Hani Handoko (1991, hal 360) mendefinisikan sebagai proses untuk menjamin bahwa tujuan-tujuan organisasi dan manajemen tercapai. Hal ini menyangkut dengan cara-cara membuat kegiatan-kegiatan sesuai dengan yang direncanakan. Sedangkan Robert J. Mockler dalam “The Management Control Process”, Prentice-Hall, Englewood Cliffs (1972, hal 2) mendefinisikan sebagai :

Suatu usaha sistematik untuk menetapkan standar pelaksanaan dengan tujuan-tujuan perencanaan, merancang sistem informasi umpan balik, membandingkan kegiatan nyata dengan standar yang telah ditetapkan sebelumnya, menentukkan dan mengukur penyimpangan-penyimpangan, serta mengambil tindakan koreksi yang diperlukan untuk menjamin bahwa semua sumberdaya perusahaan dipergunakan dengan cara paling efektif dan efisien dalam pencapaian tujuan.

Tahap-tahap dalam Proses Pengawasan

Penetapan standar pelaksanaan
Terdapat 3 (tiga) bentuk standar yang umum, yaitu :

Standar fisik, meliputi kuantitas barang, jasa, jumlah langganan, atau kualitas barang.
Standar moneter, ditunjukkan dalam rupiah dan mencakup biaya tenaga kerja, biaya penjualan, laba kotor, pendapatan penjualan, dsb.
Standar waktu, meliputi kecepatan produksi atau batas waktu suatu pekerjaan harus diselesaikan.

Pengukuran pelaksanaan kegiatan
Ada berbagai cara untuk melakukan pengukuran pelaksanaan, yaitu : (1) pengamatan, (2) laporan-laporan baik lisan atau tulisan (3) metode-metode otomatis, (4) inspeksi, pengujian atau pengambilan sampel.
Pembandingan pelaksanaan dengan standar dan analisa penyimpangan
Tahap kritis dari proses pengawasan adalah pembandingan pelaksanaan nyata dengan pelaksanaan yang direncanakan atau standar yang telah ditetapkan. Walaupun tahap ini paling mudah dilaksanakan, namun kompleksitas dapat terjadi pada saat menginterpretasikan adanya penyimpangan.
Penyimpanan harus dianalisa untuk menentukkan mengapa standar tidak dapat tercapai, dan hasil analisa ini dapat digunakan untuk mengidentifikasikan penyebab-penyebab terjadinya penyimpangan.
Pengambilan tindakan koreksi bila diperlukan
Bila hasil analisa menunjukkan perlunya tindakan koreksi, tindakan ini harus diambil, tindakan koreksi dapat di ambil dalam berbagai bentuk, seerti pengubahan standar, memperbaiki pelaksanaan, atau keduanya.

Pentingnya Pengawasan
Terdapat berbagai faktor yang membuat pengawasan semakin diperlukan oleh setiap organisasi, yaitu :

Perubahan lingkungan organisasi
Perubahan lingkungan organisasi terjadi terus menerus dan tidak dapat dihindari. Melalui fungsi pengawasan manajer mendeteksi perubahan-perubahan yang berpengaruh pada barang dan jasa organisasi, sehingga mampu menghadapi tantangan atau memanfaatkan kesempatan yang diciptakan perubahan tersebut.
Peningkatan kompleksitas organisasi
Semakin besar organisasi, semakin memerlukan pengawasan yang lebih formal dan hati-hati. Dan semua memerlukan pelaksanaan fungsi pengawasan dengan lebih efisien dan efektif.
Adanya kesalahan-kesalahan
Seringnya anggota organisasi membuat kesalahan, memungkinkan manajer mendeteksi kesalahan-kesalahan tersebut sebelum kritis.
Bila manajer untuk mendelegasikan wewenang
Bila manajer mendelegasikan wewenangnya kepada bawahan, satu-satunya cara manajer dapat menentukkan apakah bawahan telah melakukan tugas-tugas yang telah dilimpahkannya adalah dengan mengimpletasikan sistem pengawasan.

Perancang Proses Pengawasan
William H. Newman, dalam “Constructive Control”, Prentice-Hall, Englewood Cliffs, NY (1975, hal 12-25), mengemukakan prosedur penetapan sistem pengawasan yang terdiri dari 5 (lima) langkah dasar yang dapat diterapkan untuk semua jenis kegiatan pengawasan, yaitu :

Merumuskan hasil yang diinginkan
Manajer harus merumuskan hasil yang akan dicapai dengan sejelas mungkin, seperti pengurangan biaya overhead 12% atau menyelesaikan keluhan konsumen dalam tiga hari. Di samping itu, hasil yang diinginkan harus dihubungkan dengan individu yang bertanggungjawab atas pencapainya.
Menetapkan penunjuk hasil
Tugas penting manajer adalah merancang program pengawasan untuk menemukan sejumlah indikator-indikator yang terpecaya sebagai petunjuk apabila tindakan koreksi perlu diambil atau tidak.
Menetapkan standar penunjuk hasil
Tanpa penetapan standar, manajer mungkin memberikan perhatian yang lebih pada penyimpangan kecil atau tidak bereaksi pada penyimpangan besar.
Menetapkan jaringan informasi dan umpan balik
Yaitu dengan menetapkan sarana untuk pengumpulan informasi, petunjuk dan pembanding penunjuk terhadap standar. Jaringan ini harus dicukup efisien untuk menyediakan informasi balik yang relevan kepada personalia kunci yang membutuhkan.
Menilai informasi dan mengambil tindakan koreksi
Adalah pembandingan penunjuk dengan standar, penentuan apakag tindakan koreksi perlu diambil, kemudian pengambilan tindakan.

8.2. PENGENDALIAN BERBAGAI METODE PENGAWASAN

Terdapat 2 (dua) metode yang paling terkenal yang dapat membantu manajer agar pelaksanaan pengawasan menjadi lebih efektif, yaitu Management By Exception (MBE-manajemen dengan pengecualian) dan Management Information System (MIS-sistem informasi manajemen)

1. Management By Exception

Adalah prinsip pengeculian, memungkinkan manajer untuk mengarahkan perhatiannya pada bidang-bidang pengawasan yang paling kritis dan memperkenankan para bawahan atau tingkatan manajemen rendah untuk menangani variasi-variasi rutin.

Pengawasan yang ditunjuk pada terjadinya kekecualian ini murah, tetapi penyimpangan baru dapat diketahui setelah kegiatan terlaksana. Biasanya pengawasan ini dipergunakan untuk operasi-operasi organisasi yang bersifat otomatis dan rutin.

2. Management Information System (MIS)

Merupakan metode formal pengadaan dan penyediaan informasi bagi manajemen, informasi yang diperlukan dengan akurat dan tepat waktu untuk membantu proses pembuatan keputusan dan memungkinkan fungsi-fungsi perencanaan, pengawasan dan operasional organisasi dilaksanakan secara efektif.

Konsep MIS berhubungan erat dengan teknologi komputer, yang mencakup kapasitas komputer, program dan bahasa program, terminal jarak jauh, dsb. Jadi, pada dasarnya MIS membantu manajemen melalui penyediaan personalia yang tepat dengan jumlah manajemen yang tepat dari informasi yang tepat, dan pada waktu yang tepat.MIS dirancang melalui beberapa tahap utama, yaitu :

survei pendahuluan dan perumusan masalah
disain konseptual
disain terperinci
implementasi akhir

Selain MBE dan MIS metode pengawasan terbagi dalam 2 (dua) kelompok, yaitu metode non-kuantitatif dan metode kuantitatif.

1. Metode pengawasan non-kuantitatif

Adalah metode pengawasan yang digunakan oleh manajer dalam pelaksanaan fungsi-fungsi manajemen. Teknik-teknik yang sering digunakan adalah (1) pengamatan, (2) inspeksi teratur dan langsung, (3) pelaopran lisan dan tertulis, (4) evaluasi pelaksanaan, (5) diskusi antar manajer dan bawahan tentang pelaksanaan suatu kegiatan.

2. Metode-metode pengawasan kualitatif

Anggaran, seperti : anggaran operasi, anggaran pembelanjaan modal, anggaran penjualan, anggaran kas, dan anggaran-anggaran khusus seperti planning-programming-budgeting system, zero-base budgeting, dan human resource accounting.
Audit, seperti internal audit, external audit, management audit.
Analisa break-even.
Analisa rasio.
Bagan dan teknik yang berhubungan dengan waktu pelaksanaan kegiatan, seperti bagan Gantt, PERT, dan CPM.

Komentar

Reza Saputra24 Desember 2010 pukul 21.16
semua harus direncanakan dan di atur agar semua berjalan dengan lancar

Riza Hadi Saputra
TI 1 E
10530912
www.rezasaputra.com
BalasHapus
Balasan
cholis6 Januari 2011 pukul 23.27
yang paling penting adalah kesungguhan kita

.::::Nur Kholis huda
.::::1A
.::::10530779
BalasHapus
Balasan
riza eko cahyono10 Januari 2011 pukul 12.15
NAMA : RIZA EKO CAHYONO
NIM : 10530782
KLS : 1A

REKAP PENGERTIAN MANAGEMENT PAK....

Menurut G.R. Terry manajemen adalah suatu proses atau kerangka kerja, yang melibatkan bimbingan
atau pengarahan suatu kelompok orang-orang kearah tujuan-tujuan organisasional atau maksud-maksud
yang nyata. Manajemen juiga adalah suatu ilmu pengetahuan maupun seni. Seni adalah suatu
pengetahuan bagaimana mencapai hasil yang diinginkan atau dalm kata lain seni adalah kecakapan
yang diperoleh dari pengalaman, pengamatan dan pelajaran serta kemampuan untuk menggunakan
pengetahuan manajemen.

Menurut Mary Parker Follet manajemen adalah suatu seni untuk melaksanakan suatu pekerjaan
melalui orang lain. Definisi dari mary ini mengandung perhatian pada kenyataan bahwa para manajer
mencapai suatu tujuan organisasi dengan cara mengatur orang-orang lain untuk melaksanakan apa saja
yang pelu dalam pekerjaan itu, bukan dengan cara melaksanakan pekerjaan itu oleh dirinya sendiri.

Itulah manajemen, tetapi menurut Stoner bukan hanya itu saja. Masih banyak lagi sehingga tak ada satu definisi saja yang dapat diterima secara universal. Menurut James A.F.Stoner, manajemen adalah suatu proses perencanaan, pengorganisasian, kepemimpinan, dan pengendalian upaya anggota organisasi dan menggunakan semua sumber daya organisasi untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan.
BalasHapus
Balasan
Mas Alif Audio Proffesional10 Januari 2011 pukul 21.42
yang harus kita lakukan sungguh - sungguh,doa serta ikhtiar

MOH ALIF TI 1D 10530899
BalasHapus
Balasan
Unknown11 Januari 2011 pukul 13.46
Nindi Ardina
TI 1A
10530778

Kalau sungguh2 pasti bisa
BalasHapus
Balasan
wahyu retno12 Januari 2011 pukul 01.26
jgn lupa brdo'a juga :)

deni manggala p
1D
10530894
BalasHapus
Balasan
echa_cweety12 Januari 2011 pukul 21.40
eka indrayani 1a 10530760

Menurut James A.F.Stoner, manajemen adalah suatu proses perencanaan, pengorganisasian, kepemimpinan, dan pengendalian upaya anggota organisasi dan menggunakan semua sumber daya organisasi untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan.
BalasHapus
Balasan
Mashdar14 Januari 2011 pukul 08.19
Hadeuhh,,, Panjang banget, sampe sulit nyimpulinnya....

NAMA : SUDARSONO
NIM : 10530887
KELAS : TI MALAM
BalasHapus
Balasan
Abi Elsazam16 Januari 2011 pukul 22.21
IMAM MUNTAHAR
10530978
TI PROSUS SMT 1

Manajemen adalah ilmu dan seni
BalasHapus
Balasan

Tambahkan komentar

materi manajemen

Azaz-azas Manajemen - MATERI 2

PERKEMBANGAN TEORI MANAJEMEN

1. ALASAN MEMPELAJARI TEORI MANAJEMEN

2. PERKEMBANGAN TEORI MANAJEMEN

A. ALIRAN KLASIK

A.1. Manajemen Ilmiah (Scientific Management)

A.2. TEORI ORGANISASI KLASIK

B. ALIRAN PERILAKU (BEHAVIORAL)

C. ALIRAN ILMU MANAJEMEN (MANAGEMENT SCIENCE)

2.2. BERBAGAI PENDEKATAN MANAJERIAL

Azaz-azas Manajemen - MATERI 3

MANAJEMEN & LINGKUNGAN USAHA

3.1. MANAJEMEN

3.2. LINGKUNGAN USAHA

DIMENSI INTERNASIONAL

Azaz-azas Manajemen - MATERI 4

PROSES MANAJEMEN

Teori Manajemen Jepang & Teori Manajemen Amerika

Teori Manajemen Jepang (Teori J)

Teori Manajemen Amerika (Teori Z)

Perbandingan antara Praktisi Manajemen Jepang & ManaJemen Amerika

Azaz-azas Manajemen - MATERI 5

PROSES PERENCANAAN

PENGERTIAN

5.1. PERENCANAAN STRATEGIK

1. Perencanaan Operasional

2. Perencanaan Strategi

Proses Perencanaan Strategi

5.2. PENETAPAN TUJUAN

Proses Penetapan Tujuan

5.3. PENGERTIAN DAN KEGUNAAN MBO (MANAGEMENT BY OBJECTIVES)

1. Faktor Lingkungan (Ekstern Organisasi)

2. Faktor Intern Organisasi

Pembuatan dan Pengambilan Keputusan

Azaz-azas Manajemen - MATERI 6

PROSES PENGORGANISASIAN & PENYUSUNAN PERSONALIA ORGANISASI

6.1. STRUKTUR, ORGANISASI

RENTANG KENDALI

6.2. KOORDINASI

6.4. PENDELEGASIAN WEWENANG

6.4. DESENTRALISASI

6.4. PENYUSUNAN PERSONALIA ORGANISASI

Azaz-azas Manajemen - MATERI 7

PENGARAHAN

7.1. MOTIVASI

POLA UMUM PENDEKATAN MANAJERIAL TERHADAP MOTIVASI

Teori Motivasi Maslow

Teori Pemeliharaan dari Herzberg

7.2. KOMUNIKASI DALAM ORGANISASI

Komunikasi vertikal

Komunikasi horizontal

Komunikasi diagonal

Komunikasi Informal

Hambatan hambatan terhadap Komunikasi

Hambatan organisasional

Hambatan antar Pribadi

7.3 KEPEMIMPINAN

Pendekatan Sifat sifat Kepeminpinan

1. Pendekatan Kesifatan

2. Pendekatan Perilaku

Pendekatan Situasional "Contingency"

7.4. MANAJEMEN KONFLIK

Perubahan pandangan mengenai konflik

Perubahan Sikap terhadap Konflik

Konflik Fungsional dan Konflik Disfungsional

Jenis jenis konflik

Sumber Konflik dalam Organisasi

Metode untuk Mengelola Konflik

Azaz-azas Manajemen - MATERI 8

PROSES PENGAWASAN

8.1. KONSEP PENGAWASAN

8.2. PENGENDALIAN BERBAGAI METODE PENGAWASAN

Komentar

Posting Komentar

Postingan Populer